Réalisez vos objectifs: l’AAR de l’armée américaine

L’esprit d’un AAR est celui de l’ouverture et de l’apprentissage – il ne s’agit pas de résoudre des problèmes ou d’attribuer des fautes.

Les revues après action ont été développées à l’origine et sont largement utilisées par l’armée américaine.
L’examen après action (AAR) de l’armée est sans doute l’une des méthodes d’apprentissage organisationnel les plus réussies jamais conçues. Pourtant, la plupart des efforts des entreprises pour greffer ces pratiques véritablement innovantes dans leur culture ont échoué parce que, encore et encore, les gens réduisent la pratique vivante des AAR à une technique stérile.

Qu’est ce que l’AAR?

Imaginez une organisation confrontée à des concurrents en constante évolution. Cette organisation plus petite et moins bien équipée que ses adversaires. Elle réduit régulièrement ses effectifs et ses ressources. Et elle parvient toujours à gagner, compétition après compétition après compétition.

La force d’opposition de l’armée américaine (communément appelée OPFOR), une brigade de 2 500 membres dont le travail consiste à aider à préparer les soldats au combat, est une telle organisation. Créée pour être les troupes ennemies les plus méchantes et les plus dures à affronter, la FOROP engage des unités en formation dans une variété de campagnes simulées dans un large éventail de conditions.

Chaque mois, une nouvelle brigade de plus de 4 000 soldats affronte cet ennemi permanent qui, selon les scénarios, peut jouer le rôle d’une armée hostile ou d’insurgés, d’unités paramilitaires ou de terroristes. Les deux parties se battent à pied, dans des chars et dans des hélicoptères en évitant l’artillerie, les mines terrestres et les armes chimiques.

Stationnée sur une vaste étendue isolée du désert californien, l’OPFOR a l’avantage du terrain. Mais la force qui est entraînée – appelée Blue Force, ou BLUFOR, pour la durée de l’exercice – est numériquement et technologiquement supérieure. Elle dispose de ressources plus dédiées et de meilleures données disponibles plus rapidement.

Elle est composée de soldats expérimentés. Et elle sait exactement à quoi s’attendre, car l’OPFOR partage ses méthodes des campagnes précédentes avec les commandants du BLUFOR. En bref, chacune de ces brigades BLUFOR très compétentes bénéficie de pratiquement tous les avantages. Pourtant, l’OPFOR gagne presque toujours.

Le succès constant de l’OPFOR repose sur la manière dont elle utilise l’examen après action (AAR), une méthode permettant de tirer des leçons d’un événement ou d’un projet et de les appliquer à d’autres. L’AAR, qui a évolué au cours des deux dernières décennies, est née au sein de l’organisation mère de l’OPFOR, le National Training Center (NTC).

Les réunions AAR sont devenues un outil commercial populaire après que Shell Oil a commencé à les expérimenter en 1998 à la suggestion du membre du conseil d’administration Gordon Sullivan, un général à la retraite. Les équipes d’entreprises telles que Colgate-Palmolive, DTE Energy, Harley-Davidson et J.M. Huber utilisent ces évaluations pour identifier à la fois les meilleures pratiques (qu’elles souhaitent diffuser) et les erreurs (qu’elles ne souhaitent pas répéter).

L’OPFOR considère chaque action comme une occasion d’apprendre – sur ce qu’il faut faire mais aussi, plus important encore, sur la façon de penser.

Cependant, la plupart des AAR des entreprises ne sont que de faibles échos des examens rigoureux effectués par l’OPFOR. Il est tout simplement trop facile pour les entreprises de transformer le processus en une synthèse pro forma. Trop souvent, des projets abandonnés, de mauvais investissements et des mesures de sécurité défaillantes finissent par se répéter. Les raccourcis efficaces, les solutions intelligentes et les stratégies judicieuses ne le sont pas.

Au lieu de produire des « actifs de connaissances » statiques à classer dans un rapport de gestion ou un référentiel, les AAR de l’OPFOR génèrent des matières premières que la brigade réinjecte dans le cycle d’exécution.

Pour les entreprises qui souhaitent transformer leurs AAR de post-mortem d’échecs passés en aides à la réussite future, il n’y a pas de meilleur enseignant que le maître praticien de la technique.

L’OPFOR considère chaque action comme une occasion d’apprendre – sur ce qu’il faut faire mais aussi, plus important encore, sur la façon de penser.

Au lieu de produire des « actifs de connaissances » statiques à classer dans un rapport de gestion ou un référentiel, les AAR de l’OPFOR génèrent des matières premières que la brigade réinjecte dans le cycle d’exécution.

Et bien que les examens de l’OPFOR tirent de nombreuses leçons, le groupe ne considère pas qu’une leçon est vraiment apprise tant qu’elle n’est pas appliquée et validée avec succès.

Le champ de bataille des troupes, des chars et des gaz lacrymogènes est très différent du champ de bataille des produits, des prix et des profits. Mais les entreprises qui adaptent les principes d’OPFOR à leurs propres pratiques seront en mesure d’intégrer le leadership, l’apprentissage et l’exécution pour obtenir un avantage concurrentiel rapide et durable.

Pourquoi les entreprises n’apprennent pas

Ces échecs proviennent de trois idées fausses courantes sur la nature d’un AAR : qu’il s’agit d’une réunion, qu’il s’agit d’un rapport ou qu’il s’agit d’un post-mortem.

En fait, un AAR devrait être plus un verbe qu’un nom, un processus vivant et omniprésent qui relie explicitement l’expérience passée à l’action future.

C’est l’AAR tel qu’il a été conçu pour aider les chefs de l’armée à s’adapter rapidement aux situations dynamiques et imprévisibles auxquelles ils étaient sûrs de faire face. Et c’est l’AAR telle que l’OPFOR la pratique au quotidien.

L’AAR est plus qu’une réunion

Une grande partie de la confusion du monde civil sur les AAR a commencé parce que les rédacteurs de la direction se sont concentrés uniquement sur la réunion de l’AAR elle-même.

Les AAR de l’OPFOR, en revanche, font partie d’un cycle qui commence avant et se poursuit tout au long de chaque campagne contre le BLUFOR. (Les unités BLUFOR effectuent également des AAR, mais l’OPFOR en a fait un art.) Le régime AAR de l’OPFOR comprend de brefs caucus, des séances de planification et d’examen prolongées, une prise de notes abondante par tout le monde et le lien explicite entre les leçons et les actions futures.

Le cycle AAR pour chaque phase de la campagne commence lorsque le commandant supérieur rédige des « ordres opérationnels ».

Ce document se compose de quatre parties : la tâche (quelles actions les unités subordonnées doivent entreprendre) ; le but (pourquoi la tâche est importante); l’intention du commandant (ce que pense le chef supérieur, expliqué afin que les subordonnés puissent poursuivre ses objectifs même si les événements ne se déroulent pas comme prévu); et l’état final (quel est le résultat souhaité).

Cela pourrait ressembler à ceci :

Tâche:

« Saisir un terrain clé dans les environs de Tiefort City…

But:

« … afin que l’effort principal puisse passer en toute sécurité vers le nord. »

Intention du commandant :

« Je veux trouver la force de l’ennemi et y placer des forces de fixation pendant que notre force d’assaut manœuvre sur son flanc pour achever la défaite de l’ennemi. Le plan prévoit que cela se produise ici, mais si ce n’est pas le cas, vous, les dirigeants, devez me dire où se trouve l’ennemi et quel flanc est vulnérable.

État final:

« En fin de compte, je veux que nos forces contrôlent le terrain clé, avec toutes les unités ennemies vaincues ou coupées de leurs approvisionnements. »

Le commandant partage ces ordres avec ses commandants subordonnés – les chefs en charge de l’infanterie, des munitions, du renseignement, de la logistique, de l’artillerie, de l’air, du génie et des communications.

Il demande ensuite à chacun un « bref retour » – une description verbale de la compréhension de l’unité de sa mission (pour s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde) et de son rôle.

Cette étape renforce la responsabilisation : « Vous l’avez dit. Je l’ai entendu. » Le bref retour guide ensuite ces dirigeants lorsqu’ils élaborent des plans d’exécution avec leurs subordonnés.

Plus tard dans la journée, ou le lendemain matin, l’officier supérieur du commandant (son commandant en second) planifie et dirige une répétition, à laquelle participent tous les participants clés.

Comment se déroulent les répétitions

La plupart des répétitions se déroulent sur une maquette du champ de bataille, avec des collines sculptées dans le sable, des routes peintes à la bombe et des pancartes indiquant les principaux points de repère.

La répétition commence par une réaffirmation de la mission et de l’intention du commandant supérieur, une mise à jour du renseignement sur les positions et la force de l’ennemi, et une ventilation des phases critiques prévues de la bataille.

Chaque fois que l’officier exécutif annonce une phase, les chefs d’unité sortent sur le modèle de terrain vers la position qu’ils prévoient d’occuper pendant cette partie de l’action.

Ils énoncent les tâches et les objectifs de leurs groupes dans le cadre de la mission plus large, les techniques qu’ils appliqueront dans cette phase et les ressources dont ils s’attendent à disposer.

Après quelques discussions sur les tactiques que l’ennemi pourrait utiliser et sur la façon dont les unités communiqueront et se coordonneront au cœur de la bataille, l’officier exécutif annonce la phase suivante et le processus est répété.
À la suite de cette préparation disciplinée, l’action qui suit devient une expérience d’apprentissage.

Comment l’armée optimise les leçons apprise de chaque expérience

Chaque unité au sein de l’OPFOR a établi une compréhension claire de ce qu’elle a l’intention de faire et de la manière dont elle compte le faire et a partagé cette compréhension avec toutes les autres unités.

Les unités ont individuellement et collectivement fait des prédictions sur ce qui se passera, identifié les défis qui pourraient survenir et intégré dans leurs plans des moyens de relever ces défis. Ainsi, lorsque la FOROP agit, elle exécute un plan mais observe et teste également ce plan.

Les premières réunions et répétitions produisent une hypothèse vérifiable : « Dans cette situation, compte tenu de cette mission, si nous prenons cette action, nous obtiendrons ce résultat. » L’OPFOR est ainsi en mesure de sélectionner les leçons cruciales qu’elle veut tirer de chaque action et d’attirer à l’avance l’attention des soldats sur celles-ci.

Une telle planification avant action aide à établir l’ordre du jour des réunions après action. A l’inverse, la rigueur des réunions AAR améliore le soin et la précision apportés à la planification préalable à l’action. Comme nous l’a expliqué un dirigeant de l’OPFOR : « Nous vivons dans un environnement où nous savons que nous aurons un AAR, et nous devrons dire à haute voix ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné.

Cela conduit à poser des questions difficiles pendant la phase de planification ou les répétitions afin que vous sachiez que vous avez tout compris.

Aucun subordonné ne laissera le patron tergiverser sur quelque chose pendant longtemps avant de le défier de le dire clairement, car cela ne sortira que plus tard dans l’AAR. En conséquence, les réunions AAR créent un environnement très honnête et critique bien avant qu’elles ne commencent.

Le nombre d’AAR

La référence aux réunions de l’AAR — au pluriel — est importante. Alors qu’une équipe d’entreprise peut organiser une réunion AAR à la fin d’un projet de six mois, OPFOR organise des dizaines d’AAR à différents niveaux en une seule semaine.

Chaque unité tient une réunion AAR immédiatement après chaque phase significative d’une action. Si le temps est compté, ces réunions peuvent ne pas durer plus de dix minutes autour du capot d’un Humvee.

Il est courant que les AAR de la FOROP soient facilitées par l’officier supérieur du chef d’unité. Pratiquement toutes les réunions formelles de l’AAR commencent par une réitération des règles de la maison, même si toutes les personnes présentes les ont déjà entendues une centaine de fois : on participe, et on prend des notes.

Concentrez-vous sur nos problèmes, pas sur les problèmes de ceux qui sont au-dessus de nous.

(Les commandants des participants tiennent leurs propres AAR pour résoudre les problèmes à leur niveau.) Une franchise absolue est essentielle. Pour promouvoir un sentiment de sécurité, les hauts dirigeants restent concentrés sur l’amélioration des performances, et non sur le blâme, et sont les premiers à reconnaître leurs propres erreurs.

Le leader de l’AAR se lance ensuite dans une comparaison des résultats escomptés et réels.

Il répète la mission, l’intention et l’état final attendu ; il décrit ensuite l’état final réel, ainsi qu’un bref examen des événements et de toute mesure pertinente pour l’objectif. Par exemple, si l’unité avait prévu que l’entretien de l’équipement ou la logistique serait un défi, quelles ressources (mines, câbles, munitions, véhicules) fonctionnaient et étaient disponibles ?

La réunion de l’AAR aborde quatre questions :

1. Quels étaient nos résultats escomptés ?
2. Quels ont été nos résultats réels ?
3. Qu’est-ce qui a causé nos résultats ?
4. Et qu’allons-nous maintenir ou améliorer ?

Par example:

Soutenir:
« Des vérifications continues des communications radio nous ont permis de parler avec tout le monde. Cela est devenu important lorsque le BLUFOR a emprunté une route différente et nous avons dû repositionner bon nombre de nos forces.

Soutenir:
« Nous avons choisi de bonnes positions de combat. Cela a facilité l’identification des amis et des ennemis dans l’infanterie.

Améliorer:
« Lorsque nous combattons des unités d’infanterie, nous devons mieux suivre la situation afin de pouvoir attaquer l’infanterie avant qu’elle ne descende de cheval. »

Améliorer:
« Comment suivons-nous l’infanterie ? Nous cherchons des camions, mais nous devons chercher des soldats débarqués et comprendre comment ils essaieront de nous tromper.

Déterminer ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné

L’un des objectifs de l’AAR, bien sûr, est de déterminer ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, pour aider l’OPFOR à affiner sa capacité à prédire ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas à l’avenir.

1. Dans quelle mesure l’unité a-t-elle bien évalué ses défis ?
2. Y a-t-il eu des difficultés qu’il n’avait pas prévues ?
3. Des problèmes qui ne se sont jamais matérialisés ?

Oui, il est important de corriger les choses ; mais il est plus important de corriger la pensée.

L’OPFOR a déterminé que les hypothèses erronées sont la cause la plus fréquente d’exécution erronée. Les corrections techniques n’affectent que le problème qui est résolu. Une correction du processus de pensée, c’est-à-dire l’apprentissage, affecte la capacité de l’unité à planifier, à s’adapter et à réussir dans les batailles futures.

L’AAR est plus qu’un rapport

Dans la plupart des organisations civiles, les équipes considèrent l’AAR principalement comme un outil pour saisir les leçons et les diffuser à d’autres équipes.

Les organisation civiles considèrent l’AAR comme un rapport

Les entreprises qui traitent les AAR de cette manière traduisent même parfois l’acronyme par « Rapport Après Action » au lieu de « Revue Après Action« , suggérant que l’objectif est de créer un document destiné à d’autres publics.

En l’absence d’un intérêt personnel, les membres de l’équipe peuvent participer uniquement parce qu’on leur a dit ou par loyauté envers l’entreprise. Les membres ne s’attendent pas à apprendre quelque chose d’utile eux-mêmes, donc généralement ils ne le font pas.

Les AAR d’OPFOR, en revanche, se concentrent sur l’amélioration de l’apprentissage d’une unité et, par conséquent, de sa propre performance.

Une unité peut générer une leçon pendant le processus AAR, mais selon la définition de l’OPFOR, elle n’aura pas appris cette leçon tant que ses membres n’auront pas changé leur comportement en réponse.

De plus, les soldats ont besoin de voir que cela fonctionne réellement. Les dirigeants de la FOROP savent que la plupart des leçons qui ressortent lors du premier tour sont incomplètes ou carrément fausses, représentant ce que l’unité pense qui DEVRAIT fonctionner et non ce qui fonctionne VRAIMENT.

L’AAR fonctionne par essais successifs

Les soldats comprennent qu’il faut plusieurs itérations pour produire des solutions dynamiques qui résisteront à toutes les conditions.

Par exemple, lors d’un combat contre une petite unité d’infanterie agile, la FOROP a dû protéger un complexe de grottes contenant un important stock de munitions.

L’infanterie du BLUFOR a choisi la route d’attaque la moins anticipée par les commandants de l’OPFOR. Parce que les éclaireurs ont été lents à observer et à communiquer le changement dans les mouvements du BLUFOR, l’OPFOR n’a pas été en mesure d’empêcher une attaque qui a traversé son périmètre de défense.

La FOROP a été forcée de repositionner à la hâte ses unités de réserve et avancées. Une grande partie de sa puissance de feu n’a pas atteint la bataille cruciale ou est arrivée trop tard pour affecter le résultat.

Les chefs d’unité de la FOROP savaient qu’ils pouvaient tirer de nombreuses leçons différentes de cette situation. « Pour combattre une unité d’infanterie agile, nous devons localiser et attaquer l’infanterie avant que les soldats ne puissent quitter leurs camions » était le premier et le plus basique.

Mais ils savaient aussi que cette perspicacité n’était pas suffisante pour assurer le succès futur. Par exemple, les éclaireurs devraient trouver comment choisir les itinéraires de patrouille et les positions d’observation afin de localiser rapidement et avec précision l’infanterie de BLUFOR avant qu’elle ne perce la défense.

Ensuite, les membres du personnel devraient déterminer comment utiliser les informations des points d’observation pour planifier des missions d’artillerie efficaces – dans l’obscurité, contre une cible en mouvement. Le prochain défi serait de tester leurs hypothèses pour voir d’abord s’ils pouvaient localiser et cibler l’infanterie plus tôt ; et deuxièmement, quelle différence cette capacité ferait pour eux dans la réalisation de leur mission.

Les militaires testent l’AAR

Le besoin de la FOROP de tester des théories est une autre raison pour laquelle la brigade effectue fréquemment de brèves AAR au lieu d’une grande synthèse.

Plus tôt une unité identifie le ciblage de l’infanterie comme une compétence qu’elle doit développer, plus elle a d’occasions d’essayer différentes hypothèses et stratégies au cours d’une rotation et moins ces leçons sont susceptibles de devenir obsolètes.

Ainsi, les unités conçoivent de nombreuses petites expériences – des cycles courts de « planifier, préparer, exécuter, AAR » – dans le cadre de campagnes plus longues.

Cela leur permet de valider les leçons pour leur propre usage et de s’assurer que les leçons qu’ils partagent avec d’autres équipes sont « complètes », c’est-à-dire qu’elles peuvent être appliquées dans une variété de situations futures. Plus important encore, les soldats voient leur performance s’améliorer à mesure qu’ils appliquent ces leçons, ce qui soutient la culture d’apprentissage.

L’AAR permet aussi de confirmer ce qui fonctionne déja

Toutes les expériences OPFOR n’impliquent pas de corriger ce qui n’a pas fonctionné. Beaucoup impliquent de voir si ce qui s’est bien passé continuera de bien se passer dans des circonstances différentes.

Ainsi, par exemple, si l’OPFOR a validé les techniques qu’elle a utilisées pour mener à bien une mission, elle pourrait tenter la même mission de nuit ou contre un ennemi armé d’une technologie de surveillance de pointe.

Une publicité d’une société de conseil montre Tiger Woods plissant les yeux sous la pluie pour terminer une prise de vue et le titre :  » Les conditions changent. Les résultats ne devraient pas. » Cela pourrait être la devise de l’OPFOR.

L’AAR est un processus d’apprentissage continu

En fait, plutôt que de considérer les situations extrêmes comme des exceptions ponctuelles, l’OPFOR les considère comme des opportunités d’apprentissage.

Les dirigeants de l’OPFOR aiment affronter un ennemi ou une situation inhabituelle, car cela leur permet de construire leur répertoire. « C’est une chance de mesurer à quel point nous sommes bons, par opposition à ce que nous pensons être bons », a expliqué un commandant de la FOROP.

Une telle attitude peut sembler antithétique pour les entreprises qui ne peuvent pas imaginer se handicaper délibérément dans n’importe quelle entreprise. Mais OPFOR sait que plus le jeu est difficile, plus il deviendra un concurrent fort et agile.

L’AAR est bien plus qu’un post-mortem

Les AAR d’entreprise sont souvent convoquées autour de projets qui ont échoué. Le patient est déclaré mort, et tout le monde pèse sur les erreurs qui ont contribué à sa disparition.

Les AAR de l’entreprise recherchent les responsables

Le mot « responsabilité » revient souvent. En général, il signifie « blâme », ce que les participants dépensent une énergie considérable pour essayer d’éviter. Il y a un sentiment de finalité à ces séances. L’équipe met une mauvaise expérience derrière elle.

Les AAR de l’armée rechent la proactivité

La « responsabilité » revient également beaucoup pendant les AAR de l’OPFOR, mais dans ce contexte, elle est tournée vers l’avenir plutôt que vers le passé.

Les unités sont responsables de l’apprentissage de leurs propres leçons. Et les dirigeants de l’OPFOR sont responsables de tirer des leçons d’une situation et de les appliquer à d’autres, pour forger des liens explicites entre l’expérience passée et les performances futures.

À la fin d’une réunion AAR, le commandant supérieur se lève et propose sa propre évaluation des principaux enseignements de la journée et de leur lien avec ce qui a été appris et validé lors des actions précédentes.

Mise en oeuvre de la maîtrise des leçons apprises dans l’armée

Le commandant supérieur identifie également les deux ou trois leçons qui, selon lui, s’avéreront les plus pertinentes pour la prochaine bataille ou rotation.

Si les unités se concentrent sur plus de quelques leçons à la fois, elles risquent d’être dépassées. S’ils se concentrent sur des leçons peu susceptibles d’être appliquées avant longtemps, les soldats risquent d’oublier.

Lors de la réunion qui a suivi la bataille d’infanterie décrite précédemment, par exemple, le commandant supérieur a résumé ainsi : « Pour moi, cette série de batailles était une bonne répétition pour quelque chose que nous verrons en gros dans quelques semaines.

Nous devons vraiment tirer des leçons de ces combats, en réalisant que nous aurons une unité d’attaque beaucoup plus mobile. La tromperie sera un problème. Plusieurs itinéraires seront un problème. Notre travail consiste à déterminer des objectifs communs. Nous devons repenser la façon de suivre les mouvements. De combien d’éclaireurs avons-nous besoin à proximité de la zone d’objectif pour voir les soldats ? Ils seront extrêmement bien équipés. Donc, une chose que je mets tout le monde au défi de faire est d’être prêt à abandonner vos normes le mois prochain. Il est temps de s’asseoir et de parler avec vos sergents de la façon dont vous combattez une unité avec une infanterie bien entraînée.

Immédiatement après la fin de la réunion AAR, les commandants rassemblent leurs unités pour mener leurs propres AAR. Chaque groupe applique les leçons de ces réunions AAR pour planifier ses actions futures, par exemple, repositionner les éclaireurs pour mieux suivre les mouvements d’infanterie lors de la prochaine bataille.

L’OPFOR met également ses enseignements à la disposition du BLUFOR : les commandants des groupes se réunissent avant les rotations, et le commandant de l’OPFOR se laisse « capturer » par le BLUFOR à l’issue des combats pour assister à ses AAR. Lors de ces réunions, le commandant de la FOROP explique les hypothèses de planification et les tactiques de sa brigade et répond aux questions de ses adversaires.

Au-delà de ces conférences avec BLUFOR, la diffusion formelle des leçons à d’autres unités pour une application ultérieure – l’objectif principal de nombreux AAR d’entreprise – ne fait pas partie de la description de poste de l’OPFOR. L’armée américaine utilise des systèmes de connaissances formels pour saisir et diffuser des leçons importantes à un large public dispersé, et le Centre national d’entraînement y contribue indirectement.

Le partage informel des connaissances entre pairs est cependant très courant. Les dirigeants de l’OPFOR, par exemple, utilisent le courrier électronique et Internet pour rester en contact avec les dirigeants en service de combat. L’équipe de la FOROP partage des idées et des tactiques fraîchement élaborées avec des officiers en Afghanistan et en Irak ; ces officiers, à leur tour, décrivent des situations nouvelles et inattendues surgissant dans de vraies batailles.

Et, bien sûr, les dirigeants de l’OPFOR ne restent pas éternellement dans le désert de Mojave. Chaque année, dans le cadre de la rotation régulière de l’armée, un tiers se déplace vers d’autres unités, qu’ils ensemencent avec la pensée engendrée par l’OPFOR. Les dirigeants sortants laissent derrière eux des «dossiers de continuité» remplis de leçons et de notes AAR pour leurs successeurs.

Dans un environnement où les conditions changent constamment, la connaissance est toujours un travail en cours. Ainsi, la création, la collecte et le partage des connaissances relèvent de la responsabilité des personnes qui peuvent les appliquer. La connaissance n’est pas une fonction d’état-major.

L’AAR: la version entreprise

Il ne serait pas pratique pour les entreprises d’adopter les processus d’OPFOR dans leur intégralité. Pourtant, beaucoup gagneraient à faire en sorte que leurs propres examens après action ressemblent davantage à ceux de l’OPFOR.

Le paysage des affaires, après tout, est compétitif, protéiforme et souvent dangereux. Une organisation qui ne se contente pas de tirer des leçons de l’expérience, mais qui les apprend réellement, peut s’adapter plus rapidement et plus efficacement que ses rivales. Et  elle est moins susceptible de répéter les types d’erreurs qui rongent la valeur des parties prenantes.

La plupart des pratiques que nous avons décrites peuvent être personnalisées pour les environnements d’entreprise. Des formes plus simples d’ordres opérationnels et de brefs retours, par exemple, peuvent garantir qu’un projet est vu de la même manière par tous les membres de l’équipe et que chaque membre comprend son rôle dans celui-ci. Une version d’entreprise, appelée revue avant action (RAA), demande aux équipes de répondre à quatre questions avant de se lancer dans une action importante.

Les quatre questions de la revue avant Action (RAA) de l’entreprise:

1- Quels sont nos résultats et mesures attendus ?

2- Quels défis pouvons-nous anticiper ?

3- Qu’avons-nous ou d’autres appris de situations similaires ?

4- Qu’est-ce qui nous fera réussir cette fois ?

Les réponses à ces questions alignent les objectifs de l’équipe et préparent le terrain pour une réunion AAR efficace après l’action.

De plus, diviser les projets en plus petits morceaux, complétés par de courtes réunions BAR et AAR menées dans des groupes axés sur les tâches, établit des boucles de rétroaction qui peuvent aider une équipe de projet à maximiser les performances et à développer une culture d’apprentissage au fil du temps.

Chaque organisation, chaque équipe et chaque projet nécessitera probablement différents niveaux de préparation, d’exécution et de révision.

Cependant, nous avons distillé quelques meilleures pratiques des quelques entreprises que nous avons étudiées qui utilisent bien les AAR. Par exemple, les dirigeants doivent introduire progressivement un régime AAR, en commençant par le travail le plus important et le plus complexe effectué par leurs unités commerciales.

Les équipes doivent s’engager à organiser de courtes réunions BAR et AAR au fur et à mesure, en gardant les choses simples au début et en développant le processus lentement – en ajoutant des répétitions, des activités et des systèmes de partage des connaissances, des mesures plus riches et d’autres fonctionnalités dictées par la pratique particulière.

Bien que les entreprises diffèrent sur les spécificités qu’elles adoptent, quatre principes fondamentaux du processus OPFOR sont obligatoires.

Les quatre principes fondamentaux obligatoires dans les RAA des entreprises:

1. Les leçons doivent avant tout profiter à l’équipe qui les extrait.
2. Le processus AAR doit commencer au début de l’activité.
3. Les leçons doivent être explicitement liées aux actions futures.
4. Et les dirigeants doivent tenir chacun, en particulier eux-mêmes, responsable de l’apprentissage.

En créant des cycles de rétroaction serrés entre la réflexion et l’action, les AAR renforcent la capacité d’une organisation à réussir dans diverses conditions.

Auto-leadership: la version personnelle de l’AAR

L’efficacité de l’AAR tient au fait qu’elle intègre l’évaluation des pensées, les attitudes et les émotions dans l’analyse.

La vérité est que presque toutes les erreurs commises par un athlète en compétition sont des erreurs mentales ! Cela est aussi vrai pour les les leaders et dans la vie. Ces aspects mentaux comprennent à la fois des aspects cognitifs (les pensées) et émotionnels.

L’entraînement mental contribue au développement global de la réussite de plusieurs manières interdépendantes, notamment :

• Aide à la confiance , qui est directement corrélée à la réussite

• Aide à la concentration, ce qui aide les personnes à éliminer les distractions extérieures et à ne penser qu’aux signaux  pertinents

• Aide à l’acquisition de compétences en utilisant des compétences cognitives

• Aide à la motivation

• Aide à la résilience afin que lorsque la personne fait des erreurs (ce qu’elle fera), elle rebondisse rapidement

• Aide à la communication interpersonnelle afin que la personne puisse travailler de manière positive et facilitatrice en équipe

Les points-clés de l’AAR

Les revues après action fournissent une approche efficace pour saisir les enseignements tirés des activités et des projets.
Plutôt que d’attendre la fin d’un long projet pour évaluer les performances de l’équipe, les AAR intègrent l’apprentissage continu dès le départ.

Elles sont également parfaites pour s’assurer que les leçons apprises d’un projet ou d’une équipe sont partagées avec le reste de l’organisation, en vue d’améliorer les performances globales.

L’amélioration continue nous aide à gérer les changements qui se produisent autour de nous. Les AAR nous aident à maintenir un dialogue constant sur l’apprentissage et l’amélioration.

Elles permettent également aux organisations d’apprendre et de s’adapter, afin qu’elles puissent suivre – et garder une longueur d’avance – sur le changement.

Ressources: La vision intégrale de Ken Wilbert.

Références
- Harvard Business Review
- Le colonel à la retraite Joseph Moore (jmoore@signetconsulting.com) est chercheur et consultant auprès du Signet Consulting Group, basé à Boston. Moore est un ancien commandant du 11e régiment de cavalerie blindée, la force d'opposition au centre d'entraînement national de l'armée américaine à Fort Irwin, en Californie.