‘True North – Emerging Leader Edition’ de Bill George et Zach Clayton : Une formule simple et convaincante pour le leadership

La pandémie, l’autonomisation du travail et les attentes des plus jeunes générations de travailleurs ont contribué à ce passage des chefs d’entreprise à l’image de «Neutron» Jack Welch de GE à ceux qui ont les pratiques de pleine conscience de Satya Nadella de Microsoft.

Au cours des deux dernières décennies, Bill George, l’ancien PDG de Medtronic et professeur à la Harvard Business School, a prêché sa propre version de ce nouveau « leadership authentique », fondé sur « la vérité, la transparence et la confiance », l’impact sociétal , et le bien-être individuel. Avec le co-auteur Zach Clayton, PDG d’une entreprise de marché numérique, il vient de publier True North – Emerging Leader Edition, qui s’appuie sur le classique de George 2007 True North avec des interviews et du matériel mis à jour.

« Les leaders authentiques sont fidèles à eux-mêmes et à leurs croyances », écrivent George et Clayton. « Ils engendrent la confiance et développent de véritables relations, ce qui leur permet de motiver les gens à atteindre des niveaux de performance élevés. Plutôt que de se laisser guider par les attentes des autres, ils sont eux-mêmes et suivent leur propre chemin. En tant que leaders serviteurs, ils sont plus soucieux d’aider les autres à réussir que de leur propre succès ou reconnaissance. (page 5)

La prémisse des auteurs est que de nombreuses personnes manquent de conscience de soi et sont aveuglées par la poursuite de récompenses extrinsèques telles que la richesse. Le remède à cela est de trouver votre « True North », votre boussole morale unique « qui représente qui vous êtes au niveau le plus profond ». (p. 2) Selon George et Clayton, trouver cela implique de réfléchir à l’histoire de votre vie et à toutes les adversités que vous avez surmontées en cours de route, qu’ils appellent des «creusets». Les auteurs sont partisans du concept de croissance post-traumatique, l’idée que des défis importants façonnent votre caractère.

Au-delà de cela, True North fait une série d’observations évidentes et sensées sur le leadership et la vie, telles que « Vous serez plus efficace en tant que leader lorsque vous trouverez des opportunités qui vous motiveront fortement et utiliseront vos plus grandes capacités » (p. 125) et  » Le but sans action n’a pas de sens. (p. 186) Il entrecoupe de courts exemples instructifs mettant en vedette une liste de célébrités comprenant Warren Buffett, Oprah Winfrey et Nelson Mandela, ainsi que d’autres entrepreneurs plus jeunes et moins connus.

Au cœur de True North se trouve une formule de leadership simple et convaincante, axée sur quatre défis clés :

• Développer la conscience de soi. Ceci, selon George et Clayton, est le plus grand déterminant de son succès en tant que leader, vous permettant de rester équilibré et clair sur vos valeurs. Les commentaires honnêtes et la pleine conscience contribuent à la conscience de soi. Ils citent les efforts de Nadella pour changer la culture de Microsoft de « tout savoir » à « tout apprendre ». George lui-même médite quotidiennement et recommande de prendre au moins 20 minutes « pour faire une pause et réfléchir à votre journée et à votre leadership ». (p. 95) Ils citent la pratique du PDG de Levi Strauss, Chip Bergh, de tenir un journal quotidien et de se poser des questions telles que « Ai-je fait une différence dans la vie de quelqu’un aujourd’hui? » et « Est-ce que je pense à où nous allons et regarde dans les coins? » (p.266)
• Vivez vos valeurs. Ce sont vos normes personnelles de comportement et vos limites éthiques, et elles sont testées sous pression. De nombreux dirigeants échouent à ces tests. La décision de Ken Frazier, ancien PDG de Merck, de démissionner d’un conseil consultatif présidentiel après que le président Trump a tergiversé sur les attaques raciales, est un modèle de respect de ses valeurs.
• Trouver votre sweet spot. « Votre sweet spot est l’intersection de vos motivations et de vos forces », écrivent George et Clayton. « Lorsque vous opérez dans votre sweet spot, vous vous sentez inspiré, énergisé et confiant que vous pouvez faire de grandes choses. » (p. 121) Ils mettent en garde contre le fait d’être motivé par des préoccupations extrinsèques telles que la richesse, qui peuvent piéger les gens dans les mauvais emplois ou disparaître rapidement.
• Menez une vie intégrée. Cela implique d’avoir une belle carrière et une belle vie de famille. « Les leaders intégrés trouvent la vie plus épanouissante et développent des organisations plus saines », écrivent les auteurs. «Ils rayonnent d’authenticité parce qu’ils sont la même personne à la maison et au travail. Ils délèguent bien et responsabilisent les autres car ils ne peuvent pas tout entasser en eux-mêmes. Ils prennent des décisions plus réfléchies car ils ont une perspective et des équipes d’assistance de confiance. Ils apportent une énergie positive car ils sont rechargés et reposés. (p. 145) De nombreux cadres supérieurs, dont le PDG de Nike, John Donahoe, ont refusé des rôles intenses et pris des congés sabbatiques, dans le cadre de la poursuite d’une vie intégrée.

George et Clayton mettent en évidence la transition que les dirigeants doivent effectuer pour passer de la concentration sur leurs besoins personnels plus tôt dans leur carrière au service des autres, notamment en se considérant comme un coach. « Une équipe responsabilisée libère beaucoup plus d’énergie qu’une équipe dirigée parce que les gens peuvent faire le travail pour atteindre un objectif, pas pour atteindre l’objectif du patron », écrivent-ils. (p.167)

Ils offrent une liste de contrôle utile pour évaluer si vous établissez la confiance et la compréhension avec vos collègues, qui comprend :

« Je comprends les objectifs de carrière de mon coéquipier et comment son rôle actuel l’aide à se développer. »
« Je comprends les motivations intrinsèques et extrinsèques de chacun, ainsi que ses enjeux.
« J’ai des entretiens individuels approfondis qui vont au-delà des discussions superficielles. »
« Nous avons une interaction naturelle et fluide et nous sommes à l’aise les uns avec les autres, y compris des moments d’ »humanité commune ». »
« Je connais les membres de la famille de mes collègues et je comprends leur vie en dehors du travail. » (p. 205)
Être sûr:

Le livre est une célébration relativement non critique de nombreux dirigeants d’entreprise bien connus, à quelques exceptions près, comme Mark Zuckerberg de Facebook et l’ancien PDG de GE, Jeff Immelt.
Cela fait beaucoup de points évidents et comprend quelques lignes ringardes, telles que « Alors que votre titre fait de vous un manager, votre personnage fait de vous un leader. » (page 4)
L’accent mis par les auteurs sur le parcours de vie du leader, les creusets de formation de personnages et les traits de caractère «d’ombre» se révèle quasi mystique par endroits et finalement daté. Cela implique parfois de spéculer sur les expériences de vie et les motivations de dirigeants spécifiques tels que Rajat Gupta, un cadre reconnu coupable de délit d’initié, alors que la réalité pourrait être différente.

Anecdotes et faits mémorables :

Quand Angela Ahrendts était candidate au poste de PDG de Liz Claiborne, les dirigeants de l’entreprise l’ont fait travailler avec des consultants sur son style, sa voix et ses manières. Elle s’est fâchée et est partie en disant: «Je veux être la meilleure version de moi-même. Je n’aime pas la personne que tu essaies de me faire devenir. (p. 88) Une semaine plus tard, on lui a demandé de devenir PDG de Burberry.
Le vice-président de la US Bank, Tim Welsh, a lancé un programme de sensibilisation au début de 2020 où les employés ont appelé tous leurs clients juste pour offrir de l’aide au milieu des tensions de la pandémie. Ils ont passé 1,4 million d’appels entre avril et juin cette année-là. Ils ont de nouveau contacté leurs clients de manière proactive en 2021 et ont programmé 2 millions de réunions, contre seulement 50 000 en 2019.
Lorsqu’il est arrivé chez Medtronic, George a adopté un modèle « 30-30-30-10 », selon lequel il passait 30 % de son temps avec les clients, 30 % avec les employés, 30 % avec les cadres et 10 % avec le conseil d’administration et les parties prenantes externes. .
Citations au choix :

« Beaucoup de gens ne savent pas qui ils sont. Ils sont tellement concentrés sur le fait d’essayer d’impressionner les autres qu’ils laissent le monde les façonner plutôt que de se façonner eux-mêmes dans le genre de leaders qu’ils veulent être. (page 2)
« Les personnes les plus insatisfaites que j’ai connues et celles qui ont connu des échecs éthiques ou juridiques avaient toutes un projet professionnel clair. » —l’ancien PDG de Vanguard, Jack Brennan (p. 26)
« Nous passons beaucoup trop de temps au travail pour que cela n’ait pas de sens profond. » —Satya Nadella (p. 83)
« La vulnérabilité, c’est le pouvoir. » —John Hope Bryant, PDG d’Operation HOPE (p. 93)
« Il y a un paradoxe que les dirigeants qui se concentrent sur leurs motivations intrinsèques finissent par obtenir le plus grand succès extrinsèque. » (page 135)
« La seule façon de développer son courage est de se tester dans les circonstances les plus difficiles. Mon conseil est le suivant : recherchez ces opportunités ; ne vous retenez pas d’eux. (p. 260)
L’essentiel est que True North – Emerging Leader Edition est une refonte réfléchie d’un classique des affaires, y compris des sections sur l’importance d’un leadership inclusif et sur la façon de traverser la crise. Ses arguments en faveur d’un leadership authentique sont sensés, bien que peut-être encore plus évidents avec le temps.

C’était la pointe de l’iceberg. Pour plonger dans les détails et soutenir Bill George et Zach Clayton, commandez-le ici.