Immunité au changement: le résumé du livre de Kegan et Lahey (+ feuille de travail PDF)

par | Mar 24, 2023

Une étude récente a montré que lorsque les médecins disent aux patients cardiaques qu’ils mourront s’ils ne changent pas leurs habitudes, seul un sur sept sera en mesure de changer avec succès. Le désir et la motivation ne suffisent pas : même lorsqu’il s’agit littéralement d’une question de vie ou de mort, la capacité de changer reste incroyablement insaisissable. Étant donné que le statu quo est si puissant, comment pouvons-nous changer nous-mêmes et nos organisations ?
Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être télécharger gratuitement notre feuille de travail sur le changement. Cet outil basé sur la science vous aidera à créer un changement de comportement durable.
Le changement peut être difficile

Le changement peut être difficile, même lorsque nous savons que c’est pour les bonnes raisons. Certaines personnes y résistent ouvertement, d’autres l’adoptent. Et certains s’engagent pleinement dans le changement, mais ensuite inexplicablement… ne font rien !
Lorsque cela se produit, les leaders du changement se grattent souvent la tête en se demandant « qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? » Pourquoi des personnes apparemment engagées n’ont-elles pas apporté les changements dont elles avaient besoin ?
Lorsque cela se produit, cela pourrait être dû à une « immunité au changement ». C’est bien plus que résister ou ne pas aimer un changement, et cela peut souvent être plus difficile à comprendre et à surmonter.
Dans cet article, nous allons explorer ce qu’est l’immunité au changement et comment vous pouvez vous aider vous-même et votre équipe à la surmonter.

Qu’est-ce que l’immunité au changement ?

Les gens apportent avec eux leur histoire personnelle, leurs émotions et leurs opinions subjectives sur le monde. Certaines de ces hypothèses sont si fondamentales que les gens peuvent avoir du mal à les séparer des faits.
Selon le psychologue Robert Kegan et la professeure de Harvard Lisa Laskow Lahey, ces hypothèses sous-tendent un ensemble d’ »engagements concurrents » qui peuvent entrer en conflit avec un véritable engagement à changer.
Cela signifie que même si quelqu’un peut consciemment vouloir changer et même accepter extérieurement le changement, il a un désir interne tout aussi fort de ne pas le faire, dont il peut être complètement inconscient.
L’immunité au changement n’est pas la même chose que ne pas aimer ou résister au changement. Au lieu de cela, c’est l’existence d’un conflit interne entre vos pensées et vos désirs inconscients et le besoin de changement.

À quoi ressemble l’immunité au changement ?

Il peut être difficile de savoir si quelqu’un est immunisé contre le changement, jusqu’à ce qu’il soit trop tard. C’est parce que, extérieurement, la personne ou les personnes concernées acceptent ouvertement le changement. En réalité, cependant, elles peuvent faire peu ou pas d’efforts pour changer et continuer à faire les choses comme ils l’ont toujours fait.
Prenons un exemple : Jill, qui gère un service marketing, a été chargée de mettre en place un nouveau système de partage d’informations au sein de son équipe.
Elle donne à ses gens des instructions pour le système, mais seulement quelques détails pratiques. Ce n’est pas parce qu’elle n’est pas d’accord avec le changement, c’est juste qu’en interne, Jill pense qu’elle sera considérée comme faible ou mal informée si elle doit demander ou partager des informations. Ainsi, elle n’impose pas l’utilisation du nouveau système et continue comme d’habitude.
L’équipe de Jill aime l’idée d’un nouveau système de partage d’informations et les avantages qu’il apportera, mais sans conseils appropriés et manque de leadership, ils finissent par tout oublier et supposent que ce n’était pas si important de toute façon. Le changement ne se produit pas, et les hauts dirigeants de Jill se demandent pourquoi il n’a pas eu lieu – malgré les assurances de sa part que ce serait le cas.

Comment diagnostiquer l’immunité au changement

Les engagements concurrents sont pénibles et sources de frustrations. Les personnes ayant les intentions les plus sincères se créent souvent involontairement des tâches de Sisyphe. Et elles sont presque toujours extrêmement soulagés lorsqu’ils découvrent pourquoi elles ont l’impression de faire rouler un rocher sur une colline pour le faire redescendre. Même si la découverte d’un engagement concurrent peut ouvrir une foule de nouvelles préoccupations, la découverte offre l’espoir d’accomplir enfin l’engagement principal déclaré.

Il est important de noter que chaque étape prendra du temps. Le simple fait de découvrir l’engagement concurrent nécessitera au moins deux ou trois heures, car les gens doivent réfléchir à chaque question et aux implications de leurs réponses. Le processus de remise en question d’engagements concurrents et de progrès réels vers le dépassement de l’immunité au changement se déroule sur une période plus longue – des semaines, voire des mois. Mais le simple fait de mettre les engagements sur la table peut avoir un effet notable sur les décisions que prennent les gens et les actions qu’ils entreprennent.

Un test de diagnostic pour l’immunité au changement

Les étapes les plus importantes du diagnostic de l’immunité au changement consistent à découvrir les engagements concurrents des personnes et à déterrer leurs grandes hypothèses. Pour ce faire, il y’a lieu de poser une série de questions et d’enregistrer les réponses clés dans une grille simple. Ci-dessous, un exemple d’enregistrement des réponses de six personnes qui ont effectué cet exercice, y compris les exemples décrits dans le texte. La grille brosse un tableau du système d’immunité au changement, donnant un sens à une dynamique auparavant déroutante.

Source: Kegan et Lahey (Harvard Business Review)

Voici cinq étapes pour surmonter une immunité au changement

Le processus d’immunité au changement comprend cinq étapes conçues pour répondre à la question : « Si vous savez que vous devez changer quelque chose et que vous vous engagez pleinement à le faire, pourquoi ne le faites-vous pas ? »

Étape 1 : S’engager à atteindre un objectif de changement

Tout d’abord, identifiez clairement votre objectif de changement – et soyez précis. Que voulez-vous faire différemment ? Qu’est-ce qui doit changer ? Que se passera-t-il si vous ne changez pas ?

Question 1: Qu’aimeriez-vous voir changer (dans votre vie familliale, ou au niveau de votre corps, ou au travail…), pour être plus efficace ou pour que le travail soit plus satisfaisant (ou pour être en meilleure santé…) ?

L’objectif de changement ne doit pas seulement être souhaitable, mais essentiel. Plus le besoin de faire le changement est fort, plus vous avez de chances de le réaliser.
Par exemple, vous reconnaissez peut-être que votre charge de travail est trop lourde, car vous dites toujours « oui » à un nouveau travail, même lorsque vous n’avez pas le temps. Vous avez commencé à être stressé, ce qui affecte votre santé mentale et physique et nuit à vos relations. Dans ce cas, votre engagement pourrait être de prendre moins de travail, de déléguer plus à d’autres ou d’être plus honnête avec vos collègues sur ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire.
Si vous ne parvenez pas à réaliser le changement, vous ressentirez probablement des émotions négatives telles que la honte ou le dégoût de soi. Cela peut également saper la confiance des autres en vous pour que le travail soit fait à temps.

Les réponses à la Question 1 sont presque toujours formulées dans une plainte, une forme de communication que la plupart des managers déplorent en raison de son ton négatif et improductif. Mais les plaintes peuvent être extrêmement utiles. Les gens se plaignent uniquement des choses qui leur tiennent à cœur, et ils se plaignent le plus fort des choses qui leur tiennent le plus à cœur. Avec peu d’effort, les gens peuvent transformer leurs récriminations familières et sans intérêt en quelque chose qui est plus susceptible de les dynamiser et de les motiver – un engagement, véritablement le leur.
Pour y arriver, vous devez vous poser une seconde question : Quels engagements votre réclamation implique-t-elle ? Un chef de projet avec qui nous avons travaillé, nous l’appellerons Tom, avait grommelé : « Mes subordonnés me tiennent à l’écart des développements importants de mon projet. Cette plainte a donné lieu à la déclaration : « Je crois en une communication ouverte et franche ». Un supérieur hiérarchique que nous appellerons Mary a déploré la réticence des gens à s’exprimer lors des réunions ; sa plainte impliquait un engagement envers la prise de décision partagée.

Question 2: Quels engagements votre réclamation implique-t-elle ?

Étape 2 : Décrivez le comportement que vous devez modifier

Ensuite, décrivez clairement et honnêtement ce que vous faites actuellement et qui empêche le changement de se produire.
S’engager simplement dans des choses que vous savez que vous devriez déjà faire, c’est comme prendre de mauvaises résolutions du Nouvel An. Vous savez que vous devriez les faire, mais il est très peu probable que vous les respectiez à moins que vous ne changiez de comportement.
Au lieu de cela, identifiez les actions et les comportements spécifiques qui vous empêchent d’atteindre votre objectif de changement. En utilisant l’exemple ci-dessus, une action pourrait être « Dire oui au travail même quand je n’ai pas le temps de le faire ».

Étape 3 : Découvrez vos engagements concurrents cachés

Ensuite, considérez la pire chose qui pourrait arriver si vous arrêtiez de faire les actions que vous avez décrites à l’étape 2 et que vous faisiez le contraire à la place.

Question: En adoptant ce comportement dégradant, quel résultat inquiétant vous engagez-vous à prévenir ?

La réponse qui en résulte est l’engagement concurrent, qui est au cœur même de l’immunité d’une personne au changement. Tom a admis: « Je m’engage à ne pas apprendre les problèmes que je ne peux pas résoudre. » En intimidant son personnel, il les a empêchés de livrer de mauvaises nouvelles, se protégeant de la crainte de ne pas contrôler le projet. Marie aussi se protégeait, dans son cas, contre les conséquences de mauvaises décisions. « Je m’engage à faire en sorte que mon groupe ne prenne pas de décisions que je n’aime pas. »

De telles révélations peuvent sembler embarrassantes. Alors que les engagements principaux reflètent presque toujours des objectifs nobles que les gens seraient heureux de crier sur tous les toits, les engagements concurrents sont très personnels, reflétant des vulnérabilités dont les gens craignent qu’elles sapent la façon dont ils sont perçus à la fois par les autres et par eux-mêmes. Pas étonnant que les gens les cachent et s’empressent de les recouvrir une fois qu’ils sont sur la table.

Mais les engagements concurrents ne doivent pas être considérés comme des faiblesses. Ils représentent une version de l’autoprotection, une impulsion humaine parfaitement naturelle et raisonnable. La question est la suivante : si des engagements concurrents sont une forme d’autoprotection, de quoi les gens se protègent-ils ? Les réponses résident généralement dans ce que nous appelons leurs grandes hypothèses – des croyances profondément enracinées sur eux-mêmes et sur le monde qui les entoure. Ces hypothèses mettent de l’ordre dans le monde et suggèrent en même temps des moyens par lesquels le monde peut se détraquer. Des engagements concurrents découlent de ces hypothèses, entraînant des comportements involontairement conçus pour garder l’image intacte.

Étape 4 : Examinez vos grandes hypothèses

Les gens réalisent rarement qu’ils ont de grandes hypothèses parce que, tout simplement, ils les acceptent comme réalité. Souvent formées il y a longtemps et rarement, voire jamais, examinées de manière critique, les grandes hypothèses sont tissées dans le tissu même de l’existence des gens.

Mais avec un peu d’aide, la plupart des gens peuvent les appeler assez facilement, surtout une fois qu’ils ont identifié leurs engagements concurrents. Pour cela, on demande d’abord aux personnes de créer un début de phrase en inversant l’engagement concurrent, puis on leur demande de remplir le blanc. Pour Tom (« Je m’engage à ne pas entendre parler de problèmes que je ne peux pas résoudre »), la grande hypothèse s’est avérée être : « Je suppose que si j’entendais parler de problèmes que je ne peux pas résoudre, les gens découvriraient que je suis pas qualifié pour faire mon travail. La grande hypothèse de Mary était que ses coéquipiers n’étaient pas aussi intelligents ou expérimentés qu’elle et qu’elle perdrait son temps et celui des autres si elle ne gardait pas le contrôle. Pour en revenir à notre histoire précédente, la grande hypothèse de John pourrait être: « Je suppose que si je développe des relations non ambivalentes avec mes collègues blancs, je sacrifierai mon identité raciale et m’aliénerai ma propre communauté. »

Démêlez vos grandes hypothèses
Une fois que vous avez clairement défini vos engagements concurrents, identifiez les hypothèses sous-jacentes impliquées. Demandez-vous : « Pourquoi serait-ce si grave si la chose que je m’engage à éviter se produisait ? Pourquoi ai-je si peur que cela se produise ?

« Pourquoi serait-ce si grave si la chose que je m’engage à éviter se produisait ? Pourquoi ai-je si peur que cela se produise ?

Par exemple, les grandes hypothèses sous-jacentes aux engagements mentionnés à l’étape 3 pourraient être : « Si l’opinion que mon patron a de moi est réduite, mes perspectives de carrière peuvent être compromises ».
Certaines hypothèses que vous découvrez peuvent être vraies, d’autres non. Mais ce n’est qu’en faisant émerger ces peurs et sentiments profondément enracinés, et en étant capable de les examiner objectivement, que les gens peuvent commencer à voir si les fondements de leur comportement autodestructeur ont une vérité réelle.
Comme Kegan et Lahey l’ont dit, ce processus permet aux gens d’examiner leurs hypothèses, plutôt que de regarder le monde à travers leurs hypothèses.
L’idée ici n’est pas simplement de résoudre le problème en comprenant ce qui le cause (bien que vous puissiez avoir un moment « A-ha! »), mais d’identifier clairement les hypothèses qui sous-tendent vos engagements concurrents.

Étape 5: Questionnez vos grandes hypothèses

Une fois que les gens ont identifié leurs engagements concurrents et les grandes hypothèses qui les sous-tendent, la plupart sont prêts à prendre des mesures immédiates pour surmonter leur immunité. Mais la première partie du processus implique l’observation, pas l’action, ce qui peut être frustrant pour les personnes très performantes habituées à se mettre en mouvement pour résoudre des problèmes. Examinons les étapes plus en détail.

Sous- Étape 1 : Remarquez et enregistrez le comportement actuel.
Les personnes doivent d’abord prendre note de ce qui se passe et ne se passe pas en tenant pour vraies les grandes hypothèses. Nous demandons spécifiquement aux gens de ne pas essayer de modifier leur façon de penser ou leur comportement en ce moment, mais simplement de devenir plus conscients de leurs actions par rapport à leurs grandes hypothèses. Cela donne aux gens la possibilité de mieux comprendre comment et dans quels contextes les grandes hypothèses influencent leur vie. John, par exemple, qui avait supposé que bien travailler avec ses collègues blancs l’éloignerait de son groupe ethnique, a vu qu’il avait raté une occasion de s’impliquer dans une initiative passionnante et très médiatisée parce qu’il s’était moqué de l’idée lors de sa première est venu dans une réunion.

Sous-Étape 2 : Cherchez des preuves contraires.
Ensuite, les personnes doivent rechercher activement des expériences qui pourraient jeter un doute sur la validité de leurs grandes hypothèses. Parce que les grandes hypothèses sont considérées comme des faits, elles informent en fait ce que les gens voient, les amenant à s’intéresser systématiquement (mais inconsciemment) à certaines données et à éviter ou ignorer d’autres données. En demandant aux gens de rechercher spécifiquement des expériences qui les amèneraient à remettre en question leurs hypothèses, nous les aidons à voir qu’ils filtrent certains types d’informations, des informations qui pourraient affaiblir l’emprise des grandes hypothèses.

Parce que les grandes hypothèses sont considérées comme des faits, elles informent en fait ce que les gens voient, les amenant à s’intéresser systématiquement (mais inconsciemment) à certaines données et à éviter ou ignorer d’autres données.

Lorsque John regarda autour de lui, il considéra pour la première fois qu’une responsable afro-américaine dans un autre département entretenait de solides relations de travail avec ses collègues pour la plupart blancs, mais ne semblait pas avoir compromis son identité personnelle. Il devait également admettre que lorsqu’il avait été envoyé dans un groupe de travail d’urgence l’année précédente, il avait travaillé de nombreuses heures aux côtés de ses collègues blancs et avait trouvé l’expérience satisfaisante ; il avait ressenti son ambivalence habituelle.

Sous-Étape 3 : Explorez l’histoire.
Dans cette étape, nous devenons les « biographes » de nos hypothèses : comment et quand les hypothèses ont-elles pris racine ? Depuis combien de temps sont-ils là ? Quels ont été certains de leurs tournants critiques?

En règle générale, cette étape conduit les gens à des expériences de vie antérieures, presque toujours à des moments antérieurs à leur emploi actuel et à leurs relations avec leurs collègues actuels. Cette réflexion rend généralement les gens insatisfaits des fondements de leurs grandes hypothèses, surtout lorsqu’ils voient que celles-ci les ont accompagnés dans leurs positions actuelles et ont coloré leurs expériences pendant de nombreuses années. Récemment, une PDG a exprimé son étonnement lorsqu’elle a réalisé qu’elle avait appliqué la même position d’autoprotection dans son travail qu’elle avait développée lors d’un divorce difficile des années auparavant. Tout aussi souvent, comme c’était le cas pour John, les gens font remonter leurs grandes hypothèses à leurs premières expériences avec leurs parents, leurs frères et sœurs ou leurs amis. Comprendre les circonstances qui ont influencé la formation des hypothèses peut permettre aux gens de se demander si ces croyances s’appliquent à leur moi actuel.

Sous-Étape 4 : Testez l’hypothèse.
Cette étape implique la création et l’exécution d’un test modeste de la grande hypothèse. C’est la première fois que nous demandons aux gens d’envisager de modifier leur comportement. Chaque personne doit proposer un scénario et le faire exécuter par un partenaire qui sert de caisse de résonance. (Laissés à eux-mêmes, les gens ont tendance à créer des tests qui sont soit trop risqués, soit tellement provisoires qu’ils ne remettent pas réellement en question l’hypothèse et en fait réaffirment sa validité.) Après s’être entretenu avec un partenaire, John, par exemple, s’est porté volontaire pour se joindre à un comité à court terme chargé d’examiner le processus d’évaluation des nouvelles idées de produits de son service. Parce que l’équipe se dissoudrait au bout d’un mois, il pourrait se dégager assez rapidement s’il devenait trop mal à l’aise avec les relations. Mais l’expérience l’obligerait à passer beaucoup de temps avec plusieurs de ses collègues blancs au cours de ce mois et lui donnerait l’occasion de tester son sens des coûts réels d’être un membre à part entière de l’équipe.

Étape 6 : Évaluer les résultats.

Dans la dernière étape, les personnes évaluent les résultats du test, évaluent le test lui-même, conçoivent et exécutent de nouveaux tests, et finalement remettent en question les grandes hypothèses. Pour John, cela signifiait s’inscrire à d’autres initiatives et faire des ouvertures sociales initiales à des collègues blancs. En même temps, en s’engageant dans des efforts bénévoles au sein de sa communauté en dehors du travail, il s’est assuré que ses liens avec son groupe racial ne soient pas compromis.

Il convient de noter que révéler une grande hypothèse ne signifie pas nécessairement qu’elle sera exposée comme fausse. Mais même si une grande hypothèse contient un élément de vérité, un individu peut souvent trouver des moyens plus efficaces d’agir une fois qu’il a eu l’occasion de contester l’hypothèse et son emprise sur son comportement. En effet, John a trouvé un moyen de soutenir l’essence de son engagement concurrent – pour maintenir son lien avec son groupe racial – tout en minimisant les comportements qui sabotaient ses autres engagements déclarés.

Astuces:

1- Pour vous aider, vous ou votre équipe, à suivre le processus, utilisez notre feuille de travail interactive: ce Guide vous aidera à définir clairement et à comprendre les véritables raisons de votre immunité au changement ou de celle de quelqu’un d’autre.

 

2- Tenez un journal des opportunités que vous avez peut-être manquées à cause de vos hypothèses. Notez toutes les situations difficiles où vous n’avez pas pu agir sur le changement que vous deviez mettre en œuvre à cause d’elles. Cela devrait vous aider à mieux comprendre vos hypothèses sous-jacentes et ce que vous devez faire pour les surmonter et changer.
Le processus devrait mettre en lumière les causes fondamentales d’un comportement apparemment autodestructeur, en descendant jusqu’au cœur de vos croyances. Cela peut souvent être un exercice très révélateur et même émotionnel. Souvent, un tel comportement se résume à l’auto-préservation.
Une fois que cela est compris, il est possible d’examiner la vérité de vos hypothèses ou croyances fondamentales et de remettre en question l’emprise qu’elles ont sur vous. Cela vous aidera à mieux comprendre le contexte de votre comportement et, éventuellement, à le changer d’une manière à la fois réelle et durable.

Les points-clés

Selon Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, l’immunité au changement est une incapacité à changer en raison d’hypothèses profondément enracinées et d’engagements contradictoires. Ceux-ci peuvent être tellement enracinés qu’ils sont inconscients.

Il s’agit de comprendre les complexités du comportement des gens, de les guider à travers un processus productif pour faire émerger leurs engagements concurrents et de les aider à faire face au conflit intérieur qui les empêche d’atteindre leurs objectifs.
Vous pouvez répondre à une immunité au changement en suivant ces cinq étapes :
– S’engager dans un objectif de changement.
– Décrivez le comportement que vous devez changer.
– Découvrez vos engagements concurrents cachés.
– Démêlez vos grandes hypothèses.
– Testez vos hypothèses.
Ce processus vous aidera à mieux comprendre les obstacles internes au changement et ce que vous devez faire pour les surmonter.

C’était la pointe de l’iceberg. Pour plonger dans les détails et soutenir Kegan et Lahey, commandez-le ici.

 

Sources
[1] Kegan R. et Laskow Lahey, L. (2009). « Immunité au changement », New Haven, CT. : Harvard Business Review Press.
[2] Kegan R. et Laskow Lahey, L. (2001). "La
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