L’iceberg de la motivation : 3 conseils pour libérer la motivation au travail

L’iceberg de la motivation est un modèle simple et clair qui montre comment différents facteurs de motivation entraînent différents types de performances. Il aide les managers, les dirigeants, les parents, les éducateurs – toute personne soucieuse de motiver les autres – à réfléchir à la manière d’utiliser son intelligence émotionnelle pour alimenter une motivation durable… et c’est particulièrement important lorsque les gens travaillent à distance ou en période de changement et de défi.

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Qu’est-ce qui motive les performances des stars ?

L’un des principaux défis de la gestion et du leadership est d’inspirer et d’engager – de motiver – les gens pour une performance optimale.

Les gens sont payés pour faire leur travail et devraient éventuellement perdre leur emploi s’ils ne répondent pas aux attentes. Mais dans la plupart des rôles, dans la plupart des organisations, la performance des étoiles nécessite un niveau d’engagement plus élevé – un engagement qui va au-delà du chèque de paie. Cela est particulièrement visible dans les situations de travail à distance lorsqu’il n’y a personne « debout par-dessus votre épaule », pourquoi travailler ? Cet engagement supplémentaire est appelé « effort discrétionnaire » car il est à la discrétion de l’employé. Ils donnent ce supplément parce qu’ils le veulent, parce qu’ils en ont envie. Les vrais leaders sont capables d’inspirer ce sentiment. Comme l’a dit le fondateur de FedEx, Fred Smith, « Le leadership consiste à amener les gens à travailler pour vous lorsqu’ils ne sont pas obligés. »

Lorsque nous considérons la « motivation des employés », nous pouvons diviser le travail que nous voulons accomplir en deux catégories de résultats de base :

1 : Travail comportemental de base, axé sur les tâches

Se présenter à l’heure. Dépôt des rapports requis. Faire le nombre d’appels requis. Ceux-ci ont tendance à être prescrits, tactiques et facilement mesurables.

2 : Connaissances et travail créatif

Cette catégorie concerne davantage la qualité du travail de l’employé. Nous voulons qu’ils s’occupent des clients. Pour innover de nouvelles solutions. Pour tout donner. Faire confiance et être digne de confiance. Se présenter et faire de son mieux au milieu d’une pandémie… faire de son mieux même quand personne ne regarde.

Le travail de base peut être effectué sans aucune étincelle humaine particulière (et est facilement automatisé) ; les gens le font parce qu’ils ont besoin d’un salaire. Mais lorsque nous voulons influencer la connaissance/le travail créatif, ce n’est pas seulement un « comportement » dont nous avons besoin, mais une qualité… du cœur… de la passion… quelque chose d’unique… les carottes et les bâtons transactionnels typiques sapent en fait ce type de motivation.

Les managers qui s’appuient sur les méthodes transactionnelles de la vieille école ne parviendront pas à tirer pleinement parti des personnes – et dans des situations difficiles, telles que le travail à distance, les performances chuteront.

Différentes personnes et différentes situations nécessitent une compréhension plus nuancée et intentionnelle de la motivation. Heureusement, ceux-ci sont MESURABLES, et donc même dans un contexte comme le travail à distance pendant une pandémie, les managers peuvent apprendre à engager leurs propres moteurs plus profonds et ceux de leurs employés.

Qu’est-ce qui détermine réellement le comportement ?

Un iceberg est une métaphore utile pour ces deux catégories. À la pointe de l’iceberg se trouvent ces activités visibles et tangibles; la première catégorie. Sous la surface se trouvent les moteurs émotionnels invisibles qui façonnent l’attitude ; la deuxième catégorie. Ces moteurs émotionnels font la différence dans la façon dont les activités sont effectuées et définissent ainsi l’impact que les employés ont sur les clients et les collègues. Au-dessus de la surface se trouve ce qui est visible. Ci-dessous, ce qui est invisible. Ci-dessus se trouve le COMPORTEMENT, ci-dessous ce qui détermine le comportement.

Alors, quels types de motivations fonctionnent le mieux pour ces deux parties de l’iceberg ?

Motivateurs extrinsèques vs intrinsèques
En plus des différentes catégories de résultats, il existe différents types de facteurs de motivation ; différents « leviers » que les managers peuvent utiliser pour engager la performance. Il existe deux catégories de base pour ces leviers – « extrinsèques » et « intrinsèques » – et ils ont tendance à être plus efficaces pour un type de résultat ou l’autre. Voici des exemples de chacun :

Les motivateurs extrinsèques

1. Sont en dehors de l’employé (par exemple, primes, avantages, amendes, employé du mois).
2. Livrés par le PDG, le gestionnaire ou l’organisation.
3. Faciles à quantifier, concret.
4. Exigent des dépenses continues (par exemple, plus de fonds de bonus).
5. Renforcent la structure du pouvoir (les supérieurs décident et distribuent).

Les motivateurs intrinsèques

1. Sont à l’intérieur de l’employé (par exemple, passion, alignement avec les valeurs, appartenance, objectif).
2. Motivés par les relations et le climat organisationnel.
3. Immatériels, abstraits.
4. Aucune dépense en cours et propagation d’un employé à l’autre.
5. Renforcent l’interdépendance (responsabilité partagée).

Le spectre de la motivation

Bien que nous puissions classer deux types de facteurs de motivation, il est plus juste de considérer un spectre. Par exemple, alors que le salaire est extrinsèque, de nombreux employés utilisent leur salaire pour subvenir aux besoins de leur famille, ce qui peut être intrinsèque.

Sans surprise, différents types de facteurs de motivation entraînent différents types de performances. Mais l’un des pièges les plus dangereux et les plus courants dans les organisations est l’utilisation d’un type de motivation pour tous les employés et tous les objectifs.

Prenez, par exemple, un programme d’incitation typique. Les vendeurs reçoivent une prime pour avoir atteint un certain quota, fixé par la direction. Dans ce cas, le vendeur est récompensé pour avoir réalisé la vente, quelle que soit la manière dont elle a été effectuée. De nombreux vendeurs l’aiment et il est facile pour les directeurs des ventes d’inciter à adopter un comportement de « pointe de l’iceberg ». Cependant, les responsables des opérations sont rarement ravis de la façon dont les vendeurs font des promesses excessives aux clients ; ce sont eux qui doivent répondre aux avis désagréables des clients. De plus, les meilleurs vendeurs partent régulièrement pour trouver des opportunités mieux rémunérées, de sorte que le coût du roulement est élevé. Et considérez ceci : que se passe-t-il lorsque le modèle commercial change et que les commerciaux ont besoin de collaborer ?

Ou que se passe-t-il lorsque le lieu de travail change soudainement et que les employés font du télétravail ? Le recours à la gestion transactionnelle signifie que les employés ont été «forcés de s’en soucier» parce qu’ils seraient pris au dépourvu… et donc maintenant ils peuvent s’asseoir dans des réunions zoom en jouant sur leurs téléphones et les gestionnaires transactionnels n’ont aucun effet de levier.

Différentes motivations pour différents résultats

Nous commençons à voir certaines des complexités de la motivation et comment différents facteurs motivent les gens dans différentes situations. L’une des clés de ce puzzle est de faire correspondre différents types de motivations avec différents types de besoins.

Cliquez ici et éléchargez le graphique pour voir de près quels facteurs de motivation génèrent quels types de résultats.

Comme vous pouvez le voir, les facteurs de motivation extrinsèques (« au-dessus de la surface ») conduisent à des résultats « au-dessus de la surface ». Et les motivations intrinsèques (« sous la ligne de flottaison ») qui entraînent des résultats « sous la surface ».

Ce qu’il est essentiel de retenir, c’est que les leviers extrinsèques (en haut à gauche) ne motivent pas efficacement les résultats plus profonds (en bas à droite). En fait, mettre l’accent sur ces influences extrinsèques peut saper ce type d’engagement « sous la surface ».

Par exemple, si vous voulez que vos employés soient plus dignes de confiance, ce n’est probablement pas une bonne idée de mettre en place un système de récompense financière pour les employés qui disent le plus la vérité. Vous feriez peut-être mieux de réfléchir à la manière dont vous pouvez créer un sentiment d’appartenance pour vos employés, comme des réunions informelles ou une écoute accrue.

C’est particulièrement difficile dans le travail à distance où l’isolement s’installera. C’est pourquoi les bons managers donnent la priorité à la collaboration, aux projets de groupe et à l’établissement de relations. Pas comme un complément, mais comme un élément central de ce qui fait un excellent travail.

Cela ne veut pas dire que les facteurs de motivation extrinsèques ne sont pas pertinents, mais plutôt que nous devons utiliser le bon facteur de motivation pour le résultat souhaité.

Le grand défi est que, parce qu’il est incroyablement facile d’offrir une carotte extrinsèque, cette méthode devient la méthode par défaut. Les facteurs extrinsèques sont mesurables, concrets et renforcent la structure du pouvoir dans l’organisation, ce qui les rend très attractifs pour les systèmes organisationnels. Assez satisfaisant à l’exception d’un obstacle majeur : lorsqu’il s’agit d’engager les cœurs et les esprits, ils ne fonctionnent pas.

Trois conseils pour engager la motivation intrinsèque

Bien qu’il soit plus difficile de développer des motivations intrinsèques, si vous souhaitez engager ces résultats « sous la ligne de flottaison », ce travail n’est pas facultatif. Voici trois conseils :

1. Développez des valeurs puissantes.
   La plupart des organisations ont une liste de valeurs, mais sont-elles réelles ou sont-elles des relations publiques ? Les gens en vivent-ils vraiment ?

 

2. Connectez-vous avec les gens.
   L’appartenance est l’une des motivations intrinsèques les plus fondamentales, sinon LA. Les humains sont des animaux de meute, câblés pour se connecter.

 

3. Articulez constamment vos objectifs.
   Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Elle gagne de l’argent pour exister, mais pourquoi existe-t-elle ?

Bien que ce travail soit difficile, il a des avantages durables. Lorsque vous mettez en place ces principaux moteurs, ils deviennent partie intégrante de la culture organisationnelle. La motivation intrinsèque dure. Mais qui a le temps ?

En discutant de ce type de travail avec des dirigeants, la première réaction de bon nombre de leaders est : « Cela semble juste, mais je n’ai tout simplement pas le temps. » Si vous êtes comme la plupart des managers, vous avez trop à faire pour accomplir les tâches de base. C’est comme si vous étiez sur un tapis roulant en quête de rattrapage. Voici donc une dure vérité : à moins que vous ne fassiez le travail de leadership pour développer une motivation intrinsèque, votre tapis roulant ira de plus en plus vite.

Il n’y a pas de « bon moment » pour arrêter de chasser et commencer à mener. Personne ne vous offrira des blocs de temps ininterrompus pour déplacer votre attention vers le « cœur de l’iceberg ». Vous devez décider que c’est important et prendre du temps pour vous. C’est là que réside la véritable opportunité.