Créateur vs. Manager : comment votre emploi du temps peut vous faire ou vous défaire - 1600 pixels x 900 pixels

Ce que nous pouvons apprendre sur les horaires des personnes que nous admirons, ce n’est pas à quelle heure régler nos alarmes ou combien de tasses de café boire, mais que différents types de travail nécessitent différents types d’horaires.

Créateur vs. Manager : comment votre emploi du temps peut vous faire ou vous défaire

Considérez l’emploi du temps quotidien du célèbre romancier Haruki Murakami. Quand il travaille sur un roman, il commence ses journées à 4 heures du matin et écrit cinq ou six heures d’affilée. Une fois l’écriture terminée, il passe ses après-midi à courir ou à nager, et ses soirées à lire ou à écouter de la musique avant un coucher à 21 heures. Murakami est connu pour son strict respect de ce calendrier.

L’emploi du temps de Gary Vaynerchuk

En revanche, considérez l’emploi du temps d’un entrepreneur, conférencier et écrivain Gary Vaynerchuk. Il décrit sa journée (qui commence à 6 heures du matin) comme étant divisée en minuscules créneaux, comprenant principalement des réunions, qui peuvent être aussi courtes que trois minutes. Il fait des appels entre les réunions. Pendant les moments entre les réunions et les appels, il publie sur à peu près tous les réseaux sociaux existants et enregistre de courts segments de vidéo ou de discours. En bref, sa journée consiste principalement à gérer, organiser et instruire d’autres personnes, à prendre des décisions, à planifier et à conseiller.

« La façon dont nous passons nos journées est, bien sûr, la façon dont nous passons nos vies. Ce que nous faisons de cette heure et de celle-là, c’est ce que nous faisons. Un agenda protège du chaos et des caprices. C’est un filet pour attraper des jours. C’est un échafaudage sur lequel un ouvrier peut se tenir debout et travailler des deux mains à des moments précis. – Annie Dillard, La vie d’écriture

Les nombreux articles que nous avons tous lus sur les horaires et les routines de personnes qui réussissent comme celles-ci passent souvent à côté de l’essentiel. Se lever à 4 heures du matin ne fait pas de quelqu’un un romancier acclamé, pas plus que diviser la journée en segments de 15 minutes fait de quelqu’un un entrepreneur influent.

Que pouvons nous apprendre?

Ce que nous pouvons apprendre en lisant les horaires des personnes que nous admirons, ce n’est pas à quelle heure régler nos alarmes ou combien de tasses de café boire, mais que différents types de travail nécessitent différents types d’horaires. Les deux journées de travail très différentes de Murakami et Vaynerchuk illustrent le concept d’horaires de fabricant et de gestionnaire.

La nécessité de réfléchir sur son agenda personnel

Paul Graham de Y Combinator a décrit ce concept pour la première fois dans un essai de 2009. De la distinction de Graham entre makers et managers, nous pouvons apprendre que faire un travail créatif ou superviser d’autres personnes ne nécessite pas certaines habitudes ou routines. Cela nécessite une réflexion sur la manière dont nous structurons notre temps.

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Quelle est la différence?

La journée d’un manager est, en règle générale, découpée en petits créneaux, chacun avec un objectif précis décidé à l’avance. Beaucoup de ces créneaux sont utilisés pour des réunions, des appels ou des e-mails. L’emploi du temps du gérant peut lui être planifié par une secrétaire ou une adjointe.

Les managers

Les managers passent beaucoup de temps à « éteindre les incendies » et à faire un travail réactif. Un appel ou un e-mail important arrive, il obtient donc une réponse. Un employé fait une erreur ou a besoin de conseils, alors le manager se précipite pour régler le problème. Pour se concentrer sur une tâche pendant un laps de temps substantiel, les managers doivent s’efforcer d’empêcher les autres de les distraire.

Les managers n’ont pas nécessairement besoin d’une capacité de concentration approfondie – ils ont principalement besoin de la capacité de prendre des décisions rapides et intelligentes. Lors d’une réunion de trois minutes, ils ont le potentiel de générer (ou de détruire) une valeur énorme grâce à leurs décisions et à leur expertise.

Le créateur

L’agenda d’un créateur est différent. Il est composé de longs blocs de temps réservés à se concentrer sur des tâches particulières, ou la journée entière peut être consacrée à une activité. Décomposer leur journée en créneaux de quelques minutes chacun équivaudrait à ne rien faire.

Un créateur pourrait être le romancier reclus stéréotypé, enfermé dans une cabane dans les bois avec une machine à écrire, pas d’internet et une bouteille de whisky à portée de main. Ou il  pourrait être un développeur de logiciels de   buvant Red Bull travaillant dans un bureau à aire ouverte avec ses écouteurs. Bien que les connaissances interdisciplinaires soient précieuses, les makers n’ont pas toujours besoin d’un large cercle de compétences. Ils doivent bien faire une chose et peuvent laisser le reste aux managers.

Les réunions sont coûteuses pour les makers, limitant le temps disponible pour leur vrai travail, alors ils les évitent, les regroupent ou les programment à des moments de la journée où leur niveau d’énergie est faible. Comme l’écrit Paul Graham :

Lorsque vous travaillez selon l’agenda du créateur, les réunions sont un désastre. Une seule réunion peut souffler un après-midi entier, en le divisant en deux morceaux chacun trop petit pour faire quelque chose de difficile. De plus, vous devez vous rappeler d’aller à la réunion. Ce n’est pas un problème pour quelqu’un qui vit sur l’horaire du gestionnaire. Il y a toujours quelque chose qui arrive à l’heure suivante; la seule question est quoi. Mais quand quelqu’un qui vit sur l’agenda du créateur a une réunion, il doit y penser.

Ca a du sens. Les deux styles de travail ne pourraient pas être plus différents.

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Le travail d’un manager consiste à gérer d’autres personnes et des systèmes. Le fait est que leur travail consiste à organiser les autres et à prendre des décisions. Comme l’écrit Andrew Grove dans High Output Management :

… une grande partie du travail d’un cadre intermédiaire consiste à fournir des informations et un savoir-faire, et à donner une idée de la méthode préférée de gestion des choses aux groupes sous son contrôle et son influence.

Les réunions divisent les journées

Les décideurs évitent généralement les réunions et les engagements similaires basés sur le temps qui n’ont pas d’impact direct sur leur travail immédiat. Une réunion de 30 minutes ne prend pas seulement une demi-heure d’un après-midi. Il divise la journée en deux, créant de sérieux problèmes. Disons qu’un programmeur informatique a une réunion prévue à 14 heures. Lorsqu’ils commencent à travailler le matin, ils savent qu’ils doivent s’arrêter plus tard et sont empêchés de s’immerger complètement dans le projet en cours. À 14 heures, ils doivent faire une pause dans tout ce qu’ils font – même s’ils sont à une étape cruciale – et se rendre à la réunion. Une fois que cela se termine et qu’ils retournent à leur vrai travail, ils subissent un résidu d’attention et les coûts de commutation liés au déplacement entre les tâches. Il leur faut un certain temps – disons, 15 à 20 minutes – pour atteindre leur état de concentration antérieur. Compte tenu de cela, la réunion vient de dévorer au moins une heure de leur temps. S’il déborde ou si les gens veulent discuter après, l’effet est encore plus grand. Et s’ils ont un autre rendez-vous prévu à 16h ? Cela leur laisse peut-être une heure pour travailler, pendant laquelle ils surveillent l’horloge pour éviter d’être en retard.

Savoir gérer les interruptions

L’entrepreneur en logiciels Ray Ozzie a une technique spécifique pour gérer les interruptions potentielles : la règle des quatre heures. Lorsqu’il travaille sur un produit, il ne commence jamais à moins d’avoir au moins quatre heures ininterrompues pour se concentrer dessus. Des blocs de temps fracturés, a-t-il découvert, entraînent davantage de bogues, qui doivent ensuite être corrigés.

Dans Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, Susan Cain décrit une expérience pour déterminer les caractéristiques des programmeurs supérieurs :

…Plus de six cents développeurs de quatre-vingt-douze entreprises différentes ont participé. Chacun a conçu, codé et testé un programme, travaillant dans son espace de bureau normal pendant les heures de bureau. Chaque participant s’est également vu attribuer un partenaire de la même entreprise. Les partenaires ont cependant travaillé séparément, sans aucune communication, une caractéristique des jeux qui s’est avérée critique.

 

Lorsque les résultats sont arrivés, ils ont révélé un énorme écart de performance. Les meilleurs ont surpassé les pires par un ratio de 10:1. Les meilleurs programmeurs étaient également environ 2,5 fois meilleurs que la médiane. Lorsque DeMarco et Lister ont essayé de comprendre ce qui expliquait cette fourchette étonnante, les facteurs qui, selon vous, seraient importants, tels que les années d’expérience, le salaire et même le temps passé à terminer le travail, avaient peu de corrélation avec le résultat. Les programmeurs avec dix ans d’expérience ne faisaient pas mieux que ceux avec deux ans. La moitié dont les performances étaient supérieures à la médiane gagnaient moins de 10 % de plus que la moitié inférieure, même si elles étaient presque deux fois meilleures. Les programmeurs qui ont rendu un travail « zéro défaut » ont pris un peu moins de temps, pas plus, pour terminer l’exercice que ceux qui ont fait des erreurs.

C’était un mystère avec un indice intrigant : les programmeurs des mêmes entreprises ont joué plus ou moins au même niveau, même s’ils n’avaient pas travaillé ensemble. C’est parce que les plus performants travaillaient en très grande majorité pour des entreprises qui donnaient à leurs employés le plus d’intimité, d’espace personnel, de contrôle sur leur environnement physique et d’absence d’interruption. Soixante-deux pour cent des plus performants ont déclaré que leur espace de travail était suffisamment privé, contre seulement 19 % des moins performants ; 76 % des moins performants, mais seulement 38 % des plus performants, ont déclaré que les gens les interrompaient souvent inutilement.

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Un argument courant que les créateurs entendent de la part des personnes ayant un horaire différent est qu’ils devraient « juste faire une pause pour ça ! » — « ceci » étant une réunion, un appel, une pause-café, etc. Mais il existe une distinction entre le temps passé à ne pas faire son travail immédiat et le temps passé à faire une pause.

Faire une pause pour boire de l’eau, s’étirer ou prendre l’air est le type de pause qui recharge les créateurs et les aide à mieux se concentrer lorsqu’ils retournent au travail. S’arrêter pour entendre parler des problèmes conjugaux d’un collègue ou des prévisions de l’entreprise pour le prochain trimestre a l’effet inverse. Une pause et un temps passé à ne pas travailler sont très différents. L’un favorise la concentration, l’autre la dilue.

Rappelez-vous les mots d’Arnold Bennett :

« Vous devez vivre sur ces 24 heures. Vous devez en tirer la santé, le plaisir, l’argent, le contenu, le respect et l’évolution de votre âme immortelle. Son bon usage… est une question de la plus haute urgence.

 

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