Introduction au coaching du leadership

Cet article décrit les concepts de base du coaching et les compétences requises pour réussir. Quelles sont les compétences nécessaires à un bon coaching ? – Voici quelques-unes des compétences les plus élémentaires dont nous avons besoin pour engager des conversations de coaching. L’écoute active consiste à faire savoir à l’auditeur que vous entendez ce qu’il dit.

Trois niveaux d’écoute et les avantages d’opérer aux niveaux supérieurs.

  1. Reconnaître le Saboteur et éliminer ses croyances limitantes
  2. Approche de l’enquête appréciative pour l’amélioration qui s’appuie sur le positif plutôt que sur la prémisse de ce qui ne va pas.
  3. Champion – montrer que vous croyez au client et à ses capacités

Écoute active: Devenir un auditeur actif

Il y a cinq éléments clés de l’écoute active. Ils vous aident tous à vous assurer que vous entendez l’autre personne et qu’elle sait que vous entendez ce qu’elle dit.

1. Faites attention

Accordez toute votre attention à l’orateur et reconnaissez le message. Reconnaissez que ce qui n’est pas dit parle aussi fort.

Regardez directement l’orateur.

Mettez de côté les pensées distrayantes. Ne préparez pas mentalement une réfutation !

Évitez d’être distrait par des facteurs environnementaux. o « Écoutez » le langage corporel de l’orateur.

Évitez les conversations parallèles lorsque vous écoutez en groupe.

2. Montrez que vous écoutez.

Utilisez votre propre langage corporel et vos gestes pour transmettre votre attention.

Hochez la tête de temps en temps.

Souriez et utilisez d’autres expressions faciales.

Notez votre posture et assurez-vous qu’elle est ouverte et invitante.

Encouragez l’orateur à continuer avec de petits commentaires verbaux comme oui, et euh hein.

3. Donnez votre avis.

Nos filtres, hypothèses, jugements et croyances personnels peuvent déformer ce que nous entendons. En tant qu’auditeur, votre rôle est de comprendre ce qui se dit. Cela peut vous obliger à réfléchir à ce qui est dit et à poser des questions.

Réfléchissez à ce qui a été dit en paraphrasant. « Ce que j’entends, c’est… » et « On dirait que vous dites… » sont d’excellents moyens de réfléchir.

Posez des questions pour clarifier certains points. « Qu’est-ce que tu veux dire quand tu dis… » « C’est ça que tu veux dire ? »

Résumez périodiquement les commentaires de l’orateur.

Conseil : si vous vous surprenez à répondre émotionnellement à ce que quelqu’un a dit, dites-le et demandez plus d’informations : « Je ne vous comprends peut-être pas correctement, et je me retrouve à prendre ce que vous avez dit personnellement. Ce que je pensais que vous venez de dire est XXX ; c’est ce que tu voulais dire ? »

4. Différer le jugement

Interrompre est une perte de temps. Cela frustre l’orateur et limite la pleine compréhension du message.

Laissez l’orateur terminer.

Ne l’interrompez pas avec des contre-arguments.

5. Répondez de manière appropriée.

L’écoute active est un modèle de respect et de compréhension. Vous obtenez des informations et une perspective. Vous n’ajoutez rien en attaquant l’orateur ou en le rabaissant d’une autre manière.

Soyez franc, ouvert et honnête dans votre réponse.

Affirmez vos opinions avec respect.

Traitez l’autre comme il aimerait être traité.

Un certain nombre d’auteurs parlent de différents niveaux d’écoute avec différents nombres de niveaux définis et diversement décrits. L’un des meilleurs livres d’introduction qui capture l’esprit du coaching est le bien connu Co-Active Coaching : De nouvelles compétences pour coacher les gens vers le succès au travail et dans la vie. (En savoir plus sur ce livre dans notre visite d’apprentissage des bases). Laura Whitworth et ses collègues nous présentent l’approche coach de l’écoute – à 3 niveaux.

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Niveau 1 ou « écoute interne »

Ici, en tant qu’auditeur, vous vous concentrez sur vous-même et sur vos propres pensées plutôt que sur l’orateur. Pendant que l’orateur parle, vous interprétez ce que vous entendez en fonction de ce que cela signifie pour vous. Il s’agit d’une conversation quotidienne normale où il est naturel pour l’auditeur de recueillir des informations pour vous aider à vous forger une opinion et à prendre des décisions. Généralement, en tant que bon coach, vous ne serez pas à l’écoute à ce niveau, après tout, une séance de coaching ne vous concerne pas, mais votre client et ses besoins. Cependant, il y a des moments où cela peut être approprié, par exemple lorsque vous souhaitez établir avec votre client un moment opportun pour sa prochaine séance de coaching. Dans ce cas, vous devez prendre en compte votre propre disponibilité et faire un jugement afin de convenir d’un moment mutuellement convenable.

Niveau 2 ou « Écouter pour comprendre »

En tant qu’auditeur opérant au niveau 2, vous vous concentrez totalement sur l’orateur, en écoutant ses mots, son ton de voix et son langage corporel et vous n’êtes pas distrait par vos propres pensées et sentiments. En tant que bon coach, vous utiliserez ce niveau d’écoute dans vos séances de coaching où le but de la collecte d’informations est uniquement pour le bénéfice de votre client plutôt que pour vous. En écoutant au niveau 2, vous pouvez vraiment comprendre d’où vient le coaché, le client se sentira compris et les propres pensées du coach n’influenceront pas la séance de coaching.

Niveau 3 ou « écoute globale »

Cela implique que l’auditeur se concentre sur l’orateur et capte plus que ce qui est dit. Lors du coaching, vous écouterez tout ce qui est disponible en utilisant l’intuition, en captant les émotions et en captant les signaux du langage corporel de votre coaché. Vous pouvez mesurer l’énergie de votre coaché et ses émotions ainsi que relever ce qu’il ne dit pas. Vous comprendrez ce qu’ils pensent et ressentent, et faire confiance à vos propres sens peut être extrêmement réactif aux besoins de votre coaché, sachant quelle question poser ensuite.

Quel est votre niveau d’écoute ?

Étant donné que la vision est basée sur la connaissance de ce que vous désirez vraiment, il est utile d’examiner les pensées et les croyances qui vous retiennent de ce que vous voulez. Se libérer des barrières internes vous libère pour identifier, construire et concrétiser une vision basée sur vos désirs les plus profonds et vos rêves les plus fous.

Ici, comment aborder deux obstacles à l’écoute de votre voix intérieure.

1. Reconnaissez votre saboteur.

Chacun de nous a son propre saboteur spécial. Le saboteur est la voix dans votre tête qui dit, vous n’êtes pas assez bon ou qui pensez-vous que vous êtes ? ou Si vous acceptez ce nouveau travail, tout le monde découvrira à quel point vous êtes un imposteur. Le saboteur croit à tort qu’il vous protège lorsqu’il vous empêche de faire des changements ou de prendre un risque. Nous entendons la voix du saboteur chaque fois que nous nous jugeons ou supposons que quelqu’un d’autre nous juge. Il est important de se rappeler que vous n’êtes pas votre saboteur.

Avantages : apprenez à faire la distinction entre votre voix et les messages du saboteur. Prenez conscience de la capacité du saboteur à guider vos choix et vos décisions. Lorsque vous faites ces deux choses, cela vous permet de choisir librement en fonction de votre intuition et de vos vrais désirs.

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New Focus : remarquez simplement les voix négatives qui jouent dans votre tête. Remarquez les moments où ils surgissent. Reconnaissez que les voix ne sont pas vous et qu’elles ne sont pas vraies. Observez ce qu’ils disent sans engager de conversation avec eux. Lorsque vous apprenez à séparer votre voix intérieure de celle du saboteur, vous commencez à changer votre vie.

2. Découvrez vos croyances limitantes.

Nous portons chacun un ensemble de croyances selon lesquelles nous vivons. Certaines croyances vous tiennent consciemment, tandis que d’autres sont principalement inconscientes. Les croyances se développent à partir des expériences passées et de nos interprétations de ces expériences. En grandissant, nous développons également des croyances lorsque nous intériorisons les messages que nous recevons du conditionnement social. Étant donné que de nombreuses croyances sont basées sur des expériences passées, elles peuvent nous limiter dans le présent. Par exemple, une croyance pertinente à dix ans vous limitera très probablement à trente ans. Certaines des croyances conscientes et inconscientes que vous développez limitent votre capacité à grandir et à avancer dans votre vie. Par exemple : l’un de vos objectifs en tant qu’entrepreneur prospère est de gagner un certain revenu. Vous découvrez que vous avez une croyance – limitante – selon laquelle il est mal de gagner beaucoup d’argent. Jusqu’à ce que vous commenciez à modifier vos croyances sur l’argent, il vous sera difficile d’écouter votre voix intérieure et ses messages sur l’abondance financière.

Bénéfices : Apprendre à remarquer une croyance limitante vous permet d’en prendre conscience, puis de la changer. Libérer une croyance qui vous limite vous remet aux commandes de votre vie. Vous, plutôt qu’une vieille croyance, faites les choix qui vous conviennent et vous permettent de réaliser votre potentiel.

Façons de repérer une croyance limitante :

Vous vous dites que vous n’avez qu’un ou deux choix dans une situation ou « pas de choix » du tout.

Votre saboteur exprime son opinion, généralement basée sur une croyance limitante.

Une décision peut vous sembler noire ou blanche, ou une situation de l’un ou de l’autre.

Vous avez décidé que « c’est ainsi que le monde est ».

Vous prenez une décision basée sur la peur.

Vous vous sentez à l’étroit et remarquez que vous manquez de clarté sur une situation spécifique.

Nouvel objectif : examinez de plus près certaines de vos croyances. Comment une croyance particulière vous permet-elle d’attirer ce que vous voulez vraiment dans la vie ? Comment cela vous empêche-t-il d’identifier votre vision et d’atteindre vos objectifs ? Lorsque vous atteignez un obstacle sur votre chemin, assurez-vous que ce n’est pas une vieille croyance sur votre chemin.

La plupart des obstacles que nous rencontrons sont à l’intérieur de nous, basés sur la peur ou sur ce que quelqu’un d’autre pense que nous devrions faire. Brisez certaines de vos propres règles. Allez après ce que vous voulez et donnez vie à cette belle vision audacieuse.

L’enquête apprciative (IA)

L’enquête appréciative (IA) est un processus ou une philosophie de développement organisationnel qui engage les individus au sein d’un système organisationnel dans son renouvellement, son changement et sa performance ciblée. L’IA est basée sur l’hypothèse que les organisations changent dans leur façon d’enquêter et sur l’affirmation qu’une organisation qui enquête sur des problèmes ou des situations difficiles continuera à trouver la même chose, mais qu’une organisation qui essaie d’apprécier ce qu’il y a de mieux en elle-même trouvera/découvrira de plus en plus de ce qui est bon. [1] .

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L’enquête appréciative a été adoptée à partir de travaux effectués par des théoriciens et des praticiens de la recherche-action antérieurs et développée par David Cooperrider de la Case Western Reserve University et Suresh Srivastva dans les années 1980. Cooperrider et Srivastva disent qu’une organisation est un miracle à adopter plutôt qu’un problème à résoudre. Selon eux, l’enquête sur la vie organisationnelle devrait avoir les caractéristiques suivantes : [1] .

Reconnaissant

En vigueur

Provocant

Collaboratif

C’est maintenant une pratique communément acceptée dans la création d’une stratégie de développement organisationnel et la mise en œuvre de tactiques d’efficacité organisationnelle. L’enquête appréciative est une façon particulière de poser des questions et d’envisager l’avenir qui favorise des relations positives et s’appuie sur la bonté fondamentale d’une personne, d’une situation ou d’une organisation. Ce faisant, il améliore la capacité de collaboration et de changement d’un système.  Appreciative Inquiry utilise un cycle de 4 processus axés sur :

  1. DÉCOUVRIR : L’identification des processus organisationnels qui fonctionnent bien.
  2. RÊVE : La vision de processus qui fonctionneraient bien à l’avenir.
  3. CONCEPTION : Planification et hiérarchisation des processus qui fonctionneraient bien.
  4. DESTINY (ou DELIVER): La mise en œuvre (exécution) de la conception proposée.

L’idée de base est de construire des organisations autour de ce qui fonctionne, plutôt que d’essayer de réparer ce qui ne fonctionne pas. C’est le contraire de la résolution de problèmes. Au lieu de se concentrer sur les lacunes et les insuffisances pour remédier aux compétences ou aux pratiques, l’IA se concentre sur la façon de créer davantage de performances exceptionnelles qui se produisent lorsqu’un noyau de forces est aligné. Cela ouvre la porte à un univers de possibilités, puisque le travail ne s’arrête pas lorsqu’un problème particulier est résolu mais se concentre plutôt sur « Que pouvons-nous faire de mieux? » L’approche reconnaît la contribution des individus, afin d’accroître la confiance et l’alignement organisationnel. La méthode vise à créer du sens en s’inspirant d’histoires de réussites concrètes et se prête à des activités sociales interprofessionnelles.

Il existe une variété d’approches pour mettre en œuvre l’Appreciative Inquiry, y compris des entrevues massives et un grand rassemblement diversifié appelé Appreciative Inquiry Summit (Ludema, Whitney, Mohr et Griffin, 2003).

Les deux approches impliquent de rassembler des groupes très larges et divers de personnes pour étudier et s’appuyer sur le meilleur d’une organisation ou d’une communauté. La philosophie de base de l’IA se retrouve également dans d’autres approches positives du changement individuel ainsi que du changement organisationnel.

Comme indiqué ci-dessus, « l’IA… favorise des relations positives et s’appuie sur la bonté fondamentale d’une personne ou d’une situation… ». sont basés sur la science en développement rapide de la psychologie positive. L’idée de s’appuyer sur la force, plutôt que de se concentrer uniquement sur les défauts et les faiblesses, est une idée puissante utilisée dans les programmes de mentorat et dans la dynamique de coaching. C’est l’idée de base derrière l’enseignement des « micro-affirmations » ainsi que l’enseignement des micro-inégalités.

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