Pourquoi apprendre à apprendre? Le rythme toujours plus rapide des changements dans les organisations d’aujourd’hui exige que les leaders comprennent et réagissent rapidement aux changements constants dans la façon dont leurs entreprises fonctionnent et dont le travail doit être effectué. Cela signifie que vous devez résister à vos préjugés innés contre le fait de faire de nouvelles choses de nouvelles façons, scruter l’horizon à la recherche d’opportunités de croissance et vous pousser à acquérir des capacités radicalement différentes, tout en continuant à faire votre travail actuel. Pour réussir, vous devez être prêt à expérimenter et à devenir un novice encore et encore, ce qui, pour la plupart d’entre nous, est une proposition extrêmement inconfortable.
Les personnes qui réussissent dans ce type d’apprentissage ont quatre attributs bien développés : l’aspiration, la conscience de soi, la curiosité et la vulnérabilité. Elles ont un profond désir de comprendre et de maîtriser de nouvelles compétences ; elles se voient très clairement ; elles pensent et posent constamment de bonnes questions ; et elles tolèrent leurs propres erreurs à mesure qu’elles remontent la courbe.
Cet article identifie des stratégies mentales assez simples que n’importe qui peut utiliser pour renforcer ces attributs.
Les organisations d’aujourd’hui sont en constante évolution. Les industries se consolident, de nouveaux modèles commerciaux émergent, de nouvelles technologies se développent et les comportements des consommateurs évoluent. Pour les cadres, le rythme toujours plus rapide du changement peut être particulièrement exigeant. Cela les oblige à comprendre et à réagir rapidement aux grands changements dans la façon dont les entreprises fonctionnent et dont le travail doit être effectué. Selon les mots d’Arie de Geus, un théoricien des affaires, « La capacité d’apprendre plus vite que vos concurrents peut être le seul avantage concurrentiel durable. »
Je ne parle pas d’un fauteuil détendu ou même d’un apprentissage structuré en classe. Je parle de résister au parti pris de ne pas faire de nouvelles choses, de scruter l’horizon à la recherche d’opportunités de croissance et de vous pousser à acquérir des capacités radicalement différentes, tout en continuant à faire votre travail. Cela nécessite une volonté d’expérimenter et de devenir un novice encore et encore : une notion extrêmement inconfortable pour la plupart d’entre nous.
Les personnes qui réussissent dans ce type d’apprentissage ont quatre attributs en commun : l’aspiration, la conscience de soi, la curiosité et la vulnérabilité. Elles veulent vraiment comprendre et maîtriser de nouvelles compétences ; elles se voient très clairement ; elles réfléchissent et posent constamment de bonnes questions; et elles tolèrent leurs propres erreurs à mesure qu’elles progressent dans la courbe d’apprentissage.
Bien sûr, ces choses viennent plus naturellement à certaines personnes qu’à d’autres. Mais, la recherche révèle des outils mentaux assez simples que n’importe qui peut développer pour renforcer les quatre attributs, même ceux qui sont souvent considérés comme fixes (aspiration, curiosité et vulnérabilité).
Contenu
L’aspiration
Il est facile de voir l’aspiration comme présente ou non : vous voulez acquérir une nouvelle compétence ou vous ne le souhaitez pas ; vous avez de l’ambition et de la motivation ou vous en manquez. Mais les grands apprenants peuvent élever leur niveau d’aspiration – et c’est la clé, car tout le monde est coupable de résister parfois au développement qui est essentiel au succès.
Pensez à la dernière fois que votre entreprise a adopté une nouvelle approche : révision d’un système de reporting, remplacement d’une plate-forme CRM, réorganisation de la chaîne d’approvisionnement. Aviez-vous hâte de vous accompagner ? J’en doute. Votre réponse initiale était probablement de justifier de ne pas apprendre. (Cela prendra trop de temps. L’ancienne méthode fonctionne très bien pour moi. Je parie que ce n’est qu’un feu de paille.) Face à un nouvel apprentissage, c’est souvent notre premier obstacle : nous nous concentrons sur le négatif et renforçons inconsciemment notre manque. d’aspiration.
Lorsque nous voulons apprendre quelque chose, nous nous concentrons sur le positif – ce que nous gagnerons en l’apprenant – et envisageons un avenir heureux dans lequel nous récoltons ces récompenses. Cela nous propulse dans l’action. Les chercheurs ont découvert que déplacer votre attention des défis vers les avantages est un bon moyen d’augmenter votre aspiration à faire des choses initialement peu attrayantes. Par exemple, lorsque Nicole Detling, psychologue à l’Université de l’Utah, a encouragé les acrobates aériens et les patineurs de vitesse à s’imaginer bénéficier d’une compétence particulière, ils étaient beaucoup plus motivés à la pratiquer.
La connaissance de soi
Au cours de la dernière décennie, la plupart des dirigeants se sont familiarisés avec le concept de conscience de soi. Ils comprennent qu’ils doivent solliciter des commentaires et reconnaître comment les autres les voient. Mais en ce qui concerne le besoin d’apprendre, nos évaluations de nous-mêmes – ce que nous savons et ne savons pas, les compétences que nous avons et n’avons pas – peuvent encore être terriblement inexactes. Dans une étude menée par David Dunning, un psychologue de l’Université Cornell, 94 % des professeurs d’université ont déclaré qu’ils faisaient « un travail supérieur à la moyenne ». À l’évidence, près de la moitié se trompaient – beaucoup l’étaient extrêmement – et leur auto-tromperie a sûrement diminué tout appétit pour le développement. Seuls 6 % des répondants estiment qu’ils ont beaucoup à apprendre sur la manière d’être un enseignant efficace.
Se concentrer sur les avantages, et non sur les défis, est un bon moyen d’augmenter vos aspirations.
Les personnes qui s’évaluent le plus précisément commencent le processus dans leur propre tête : elles acceptent que leur perspective soit souvent biaisée ou erronée, puis s’efforcent d’être plus objectives, ce qui les laisse beaucoup plus ouvertes à l’écoute et à l’action. sur les avis des autres. L’astuce consiste à prêter attention à la façon dont vous vous parlez de vous-même, puis à remettre en question la validité de ce « discours intérieur ».
Disons que votre patron vous a dit que votre équipe n’est pas assez forte et que vous devez vous améliorer dans l’évaluation et le développement des talents. Votre première réaction pourrait être quelque chose comme quoi ? Elle a tort. Mon équipe est forte. La plupart d’entre nous répondent sur la défensive à ce genre de critique. Mais dès que vous reconnaissez ce que vous pensez, demandez-vous, est-ce exact ? Quels faits dois-je justifier ? Au cours du processus de réflexion, vous découvrirez peut-être que vous avez tort et que votre patron a raison, ou que la vérité se situe quelque part entre les deux : vous couvrez certains de vos rapports en faisant les choses vous-même, et l’un d’entre eux ne respecte pas les délais ; cependant, deux autres sont des stars. Votre voix intérieure est plus utile lorsqu’elle rapporte les faits d’une situation de cette manière équilibrée. Cela devrait servir de « témoignage équitable » afin que vous soyez ouvert à voir les domaines dans lesquels vous pourriez vous améliorer et comment le faire.
Un PDG était convaincu qu’il était un excellent manager et leader. Il possédait une connaissance approfondie de l’industrie et un excellent instinct pour développer son entreprise, et son conseil d’administration a reconnu ces forces. Mais il n’écoutait que les personnes qui affirmaient sa vision de lui-même et rejetaient les commentaires sur les lacunes; son équipe ne se sentait ni engagée ni inspirée. Lorsqu’il a finalement commencé à remettre en question ses hypothèses (tout le monde dans mon équipe est-il concentré et productif ? Sinon, y a-t-il quelque chose que je pourrais faire différemment ?), il est devenu beaucoup plus conscient de ses besoins de développement et ouvert aux commentaires. Il s’est rendu compte qu’il ne suffisait pas d’avoir des idées stratégiques; il devait les partager avec ses rapports et inviter à la discussion, puis définir des priorités claires, soutenues par des objectifs trimestriels d’équipe et individuels, des vérifications régulières des progrès et des sessions de dépannage.
La curiosité
Les enfants sont implacables dans leur envie d’apprendre et de maîtriser. Comme l’écrit John Medina dans Brain Rules, « Ce besoin d’explication est si puissamment ancré dans leur expérience que certains scientifiques le décrivent comme une pulsion, tout comme la faim, la soif et le sexe sont des pulsions ». La curiosité est ce qui nous fait essayer quelque chose jusqu’à ce que nous puissions le faire, ou penser à quelque chose jusqu’à ce que nous le comprenions. Les grands apprenants conservent cette pulsion d’enfance ou la retrouvent grâce à une autre application du discours intérieur. Au lieu de se concentrer sur et de renforcer le désintérêt initial pour un nouveau sujet, ils apprennent à se poser des «questions curieuses» à ce sujet et à suivre ces questions par des actions. Carol Sansone, chercheuse en psychologie, a découvert, par exemple, que les gens peuvent augmenter leur volonté de s’attaquer aux tâches nécessaires en réfléchissant à la façon dont ils pourraient faire le travail différemment pour le rendre plus intéressant. En d’autres termes, ils changent leur monologue intérieur de C’est ennuyeux à Je me demande si je pourrais… ?
Vous pouvez employer la même stratégie dans votre vie professionnelle en remarquant le langage que vous utilisez en pensant à des choses qui vous intéressent déjà—Comment… ? Pourquoi…? Je me demande…?—et puiser dessus quand vous avez besoin de devenir curieux. Faites ensuite une seule étape pour répondre à une question que vous vous êtes posée : lisez un article, interrogez un expert, trouvez un enseignant, rejoignez un groupe, tout ce qui vous semble le plus facile.
Une fois que nous devenons bons ou même excellents dans certaines choses, nous voulons rarement redevenir mauvais dans d’autres choses. Oui, on nous apprend maintenant à adopter l’expérimentation et « l’échec rapide » au travail. Mais on nous apprend aussi à jouer sur nos points forts. Donc l’idée d’être mauvais à quelque chose pendant des semaines ou des mois ; se sentir maladroit et lent; avoir à poser des questions « stupides », « je-ne-sais-pas-de-quoi-tu-parles- » ; et avoir besoin de conseils étape par étape encore et encore est extrêmement effrayant. Les grands apprenants se permettent d’être suffisamment vulnérables pour accepter cet état de débutant. En fait, ils deviennent raisonnablement à l’aise dedans – en gérant leur discours intérieur.
Généralement, lorsque nous essayons quelque chose de nouveau et que nous le faisons mal, nous avons des pensées terribles : je déteste ça. Je suis tellement idiot. Je n’y arriverai jamais. C’est tellement frustrant ! Cette statique dans notre cerveau laisse peu de bande passante pour l’apprentissage. L’état d’esprit idéal pour un débutant est à la fois vulnérable et équilibré : je vais être mauvais pour commencer, car je ne l’ai jamais fait auparavant. ET je sais que je peux apprendre à le faire avec le temps. En fait, les chercheurs Robert Wood et Albert Bandura ont découvert à la fin des années 1980 que lorsque les gens sont encouragés à s’attendre à des erreurs et à en tirer des leçons tôt dans le processus d’acquisition de nouvelles compétences, le résultat est « un intérêt accru, de la persévérance et de meilleures performances ».
La capacité d’acquérir rapidement et continuellement de nouvelles compétences et connaissances est cruciale pour réussir dans un monde en évolution rapide. Si vous n’avez pas actuellement l’aspiration, la conscience de soi, la curiosité et la vulnérabilité nécessaires pour être un apprenant efficace, ces outils simples peuvent vous aider à y parvenir.
Co-fondateur de QE. Certifiée en intelligence émotionnelle (Université du Michigan). Spécialisée en Réduction du stress basée sur la pleine conscience. Instructeur de méditation de pleine conscience. Grâce à des expériences interactives et immersives, j’intègre les systèmes de pensée, les neurosciences contemporaines et la pleine conscience avec l’intelligence émotionnelle, la compassion et l’authenticité pour aider les gens à s’épanouir de l’intérieur.
