Dans notre monde en évolution rapide, les dirigeants sont constamment confrontés à des situations de haute pression qui peuvent soit les propulser vers le succès, soit les pousser vers l’épuisement professionnel. Mais qu’est-ce qui distingue ceux qui prospèrent sous la pression de ceux qui s’effondrent sous le stress ? Dans cet article, nous approfondissons le sujet fascinant du leadership résilient.

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Leadership résilient: la différence de performance entre la pression et le stress

Si vous êtes un leader, vous êtes soumis à la pression, car la pression est l’exigence de bien performer. Vous pouvez aimer la pression. Vous savez que vous faites de votre mieux sous pression. Lorsque la date limite approche, vous passez naturellement à la vitesse supérieure. C’est en raison de votre capacité à absorber la pression que l’on vous a confié un rôle de leadership.

Si vous êtes un leader, vous êtes soumis à la pression.

La pression peut se transformer en stress

Que se passe-t-il lorsque la pression devient inconfortable ? D’après le Dr Carole Pemberton, lorsque les demandes sont plus que vous ne pouvez gérer? Quand votre sentiment de contrôle disparaît? Lorsque vous ne vous sentez pas soutenu et que vos émotions s’emmêlent dans la situation? Dans ces conditions, la pression devient stress.

Le stress rend malade

Aucun leader ne se nourrit de stress, et pourtant c’est devenu une condition acceptée de la vie professionnelle. Ce n’est souvent que lorsque le stress crie fort, en se présentant comme une maladie physique ou mentale, qu’il attire l’attention.

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Les conséquences du stress sur l’équipe

Très souvent, le stress ne crie pas assez fort pour être remarqué. Il mijote silencieusement sous la surface, tout en façonnant la façon dont les gens se présentent au travail. De nombreux dirigeants traversent des moments difficiles, tout en se sentant épuisés et en espérant que personne ne le remarquera. La réalité est remarquée, même si elle n’est pas reconnue. Les membres de l’équipe sentent que leur chef est moins disponible pour eux et moins connecté à leur travail. Ils remarquent des changements d’humeur et une perte d’optimisme. À leur tour, leur sens de l’engagement envers leur travail, leur optimisme quant à ce qui peut être réalisé et leur volonté de s’en tenir aux choses difficiles sont directement influencés par ce qu’ils remarquent chez leur chef.

 

 

Le défi de la résilience

D’après le Dr Carole Pemberton executive coach experte en résilience, le vrai défi pour les dirigeants est de savoir comment conserver l’accès à ces qualités de résilience que la vie a déjà fournies et comment augmenter la capacité de résilience pour traverser les moments difficiles.

La réponse que les meilleurs coachs ont découvert grâce au travail avec des dirigeants en tant que coachs exécutifs, est que les leaders résilients sont capables d’apprendre à gérer leurs différentes sources d’énergie.

 

Leadership résilient: les quatre sources d’énergie

Les leaders comme tout être humain sont appelés à gérer au quatre sources d’énergie différentes: l’énergie physique, l’énergie mentale, l’énergie émotionnelle, et l’énergie spirituelle (dont nous ne parlerons pas dans le cadre de cet article).

 

L’énergie physique

L’énergie physique est façonnée par la façon dont vous prenez soin de votre corps en tant que ressource qui mérite d’être bien entretenue si vous voulez faire du bon travail. Considérant plutôt la tête comme la source de vos compétences et le corps comme un attachement négligé, les leaders résilients acceptent que le bien-être du corps affecte la puissance du cerveau. La façon dont votre corps est alimenté par la nourriture, l’exercice, la méditation et le sommeil affecte directement le bon fonctionnement de votre cerveau.

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L’énergie mentale

L’énergie mentale s’épuise avec le temps que nous accordons à passer en revue ce qui est immuable ou qui catastrophise l’avenir. Elle est réduite en dépensant de l’énergie dans plusieurs directions plutôt que de se concentrer sur ce qui est le plus important maintenant. Nous pouvons augmenter notre énergie mentale en :

1. Apprenant à défier nos pensées, plutôt que d’être miné par elles
2. Vivant avec plus de sens: considérez comment votre objectif en tant qu’individu et votre objectif en tant que leader sont alignés.

 

L’énergie émotionnelle

Il est difficile de maintenir l’énergie émotionnelle lorsque l’on se sent pessimiste quant au présent et à l’avenir. Il est difficile de maintenir des émotions positives lorsque la vie est tellement absorbée par le travail qu’il reste peu d’énergie pour la vie en dehors du travail. Le maintien de l’énergie émotionnelle est aidé par :

1. Être capable de reconnaître ce qui va bien à côté de tous les défis du travail.
2. Avoir des supporters qui peuvent donner une botte aimante pour vous aider à avancer.
3. S’assurer que vous faites des choses qui vous permettent d’utiliser d’autres parties de vous-même ; qu’il s’agisse d’aider l’équipe de football de votre enfant, de chanter de tout votre cœur dans une chorale, de pratiquer un sport (peu importe à quel point) ou d’écrire de la poésie. Lorsque nous faisons quelque chose de différent, nous rééquilibrons et renouvelons.

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Un message à retenir

Étant donné que chaque dirigeant a besoin de résilience pour faire face aux exigences du quotidien, ainsi qu’aux événements qui nous déstabilisent, chaque dirigeant se doit de bien gérer ses propres ressources aux côtés de celles de l’organisation pour laquelle il travaille.

Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de cet article. N’oubliez pas de télécharger gratuitement nos trois exercices de prévention du stress et de l’épuisement professionnel (PDF).

 

 

Source :
Casserley, T and Megginson, D. Learning from Burnout: Developing Sustainable Leaders and Avoiding Career Derailment, 2009, Elsevier., Freudenberger, H.J., Staff Burnout Journal of Social Issues, Winter 1974 https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1974.tb00706.x, Glouberman, D, The Joy of Burnout: How the End of the World Can Be a New Beginning, 2019, Skyros Books, Regehr, C et al, Interventions to Reduce the Consequences of Stress in Physicians, The Journal of Nervous and Mental Disease, 2014, vol 202, 5, pp353-359, West, Colin P et al, Interventions to Prevent and Reduce Physician Burnout: A Systematic Review and Meta-Analysis, The Lancet, vol 388, no 10057, 2016, pp2272-2281
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